做网络化结构调整最合适的天数是三年前,其二最合适的天数就是那时。
9月27日-28日,由钛新闻媒体与ITValue共同承办的2022亚洲地区位数商业价值首脑会议深圳站在深圳宝龙·人范天下举行。此次首脑会议以“复苏与可持续发展”为主题,著眼“统计数据”议程,在网络化经济浪潮下,从统计数据驱动力销售业务结构调整、统计数据交易、统计数据网络营销、资本运作结合、物流配送技术创新等多个层次,探讨“统计数据提前布局”的新突破点。
会上,穆萨巴巴集团总裁、穆萨云智能零售行业总经理胡臣杰发表了“以网络化观念驱动力网络营销革新与快速增长”的主轴演说。
胡臣杰表示,奈迈什黄金时代增添了极大的不确定性,顾客知觉也出现了变动,体那时五个微观:知觉接触点多样化、消费需求市场需求灰尘化、情景体验自如化、买回理由真实可信、买回方向失序化以及巴波姆县新锐化。宏观经济环境影响下,品牌需要借助网络化能力修练网络营销心法。
先进经验麻省理工学院90年代包装袋出来的技术创新观念认识论Design-Thinking,胡臣杰认为,Design-Thinking认识论应该被统计数据借力护持,因此提出了D-Thinking网络化观念认识论,并且从战略、销售业务、组织和技术五个微观,给出了他的思考。
“造桥的最合适天数是二十年前,假如二十年前造桥,那时已经贴生了;其二最合适的天数就是那时。同样地,做网络化结构调整最合适的天数是三年前,那个时候就此结束讲网络化结构调整和升级,假如当时没有做,最合适的天数就是从那时开始做。”胡臣杰说道。
胡臣杰在2022亚洲地区位数商业价值首脑会议
以下为胡臣杰演讲内容,经钛新闻媒体所编:我接掌新零售销售业务才五个月,刚刚懂一点毛皮,因此在这里简单地给大家做一些浅显的撷取。
“奈迈什黄金时代”是二十年前特别流行时尚的词,“奈迈什”给我们的企业、个人增添太多的变动。今年是我到穆萨的第6年,最早我去穆萨就想干两年,去看看穆萨有什么好东西,穆萨是什么公司,结果一下干了6年。
嘿嘿,禽流感给我们增添这么大的变动,位数经济血雨腥风走到今天,顾客知觉在几方面也出现着重大变动:
一是知觉触点多样化,那时顾客有太多的接触点可以利用,甚至顾客本身已经被网络化了;
二是消费需求的市场需求灰尘化,个人化、订制化市场需求被充分唤起;
三是情景体验自如化,以前大家都习惯了去商场或者线上,那时看到就想马上拿到,例如盒马定餐二、三十分钟就可以拿到热腾腾的早餐;
四是买回理由真实可信,以前要考虑性价比,那时很多时候被一个KOL煽动马上就下单了;
五是买回方向失序化,以前要触达、种草、影响客户,那时完全是混沌的状态,已经搞不清楚是从哪里得到各种各样的信息,按照传统的说法,要经过平均5.2次触达才能促成买回;
六是巴波姆县新锐化,跨品类、跨品牌、IP影响顾客的巴波姆县。
宏观经济环境影响下,品牌需要借助网络化能力修练网络营销心法。顾客的话语权越来越强,人货场的连接性也越来越强,每一个人都在想怎么构建私域阵地。从平台角度,大家希望把运营阵地构筑在平台上,而每一个商家都在想方设法从平台上把统计数据拿下来,构筑自己的私域阵地,并且进行持续运营。
穆萨云新零售的“数观念”(D-Thinking) 认识论最近我们提出了一个概念——“D-Thinking”认识论,起源于我20年前接触到的 “Design-Thinking”理念,这是斯坦福大学90年代包装袋出来的技术创新观念认识论。大家都知道管理学院简称M-School,而斯坦福学院有一个D-School。那时很多人在用Design-Thinking推动企业内部技术创新,加强和客户的连接,最终达成商业结果。
从穆萨的视角来看,90年代的Design-Thinking认识论应该被统计数据借力,因此我提出了D-Thinking网络化观念认识论。我们以顾客为核心,比如太古可口可乐,以前是典型饮品批发模式,把货物卖给经销商,那时面对激烈的市场竞争,太古可口可乐全方位地利用网络化手段(D2C)触达顾客,在这个基础上建立起自己的私域流量做运营。
D-Thinking网络化观念认识论主要包括四步,第一步是战略结构调整,大家都在讲网络化、数智化,最终目的是为了实现战略结构调整,从做企业转化为做平台。比如穆萨投资的企业——居然之家,我去拜访它的时候,发现居然之家负责网络化的领导是从穆萨过去的,它把整个穆萨巴巴的平台观念搬到了居然之家,那时主导做“洞窝”APP,回归零售本质给顾客提供一站式服务。
第二步是销售业务结构调整,从存量运营找到第二增长曲线。例如飞鹤是非常典型的传统乳业企业,它全面地利用了网络化能力,打通了全链条的网络化,然后再做精细化运营,规划了多元的网络化情景,找到第二增长曲线,这是一个特别成功的案例。
第三,组织结构调整,从固态组织变成网络化组织。例如立白充分发挥了钉钉的威力,把集团几万员工联结在一起,造就了家清行业里的著名品牌。讲到钉钉,我很多时候会与朋友们撷取,穆萨实际上才25万人,比起很多国字头的企业来说还是很小,但就是这25万人去年创造了8.3万亿交易额,服务亚洲地区13亿用户,我们的人均产出还是非常高的。穆萨充分发挥了钉钉的作用,用钉钉把大家都联结在一起,更方便地交流,必要地时候组建一个虚拟团队进行快速攻坚,最终拿到结果。
第四,技术结构调整,这几年大家都在讲各种中台,从统计数据中台到销售业务中台,很多人以为中台是一个软件,其实中台在穆萨是一套认识论。可能对于大家来说,看到的是由这套认识论沉淀下来的多个产品,而对于一个企业来说,很难买一套中台体系就能做得很好,要看清楚那时企业的发展阶段和销售业务状况。在此,我想向大家推荐韵达在用的位数中台,这和统计数据中台不一样,是一整套云原生架构体系的认识论,让企业在这个基础上更好、更方便地搭建各种各样的能力,然后构筑多样化的中台体系。
穆萨云新零售,从顾客到品牌推动数字化结构调整在我眼里,穆萨有非常多的好产品,就像铺在桌子上的珍珠,没有串起来。假如是互联网企业,会觉得一些产品很适合我,可以拿来用,但一般的企业没有这个能力,他们很难辨别哪个技术能为我所用,这个时候大家就要根据自己企业发展的阶段,以及自己的销售业务状况判断哪些东西对自己有商业价值。
穆萨通过顾客到品牌的核心解决方案有二十几款,从我个人的角度来说,穆萨有两个能力特别突出,一个是因为支撑销售业务的高速增长而沉淀下来的云能力,这里面包括了计算能力、存储能力、网络能力、安全能力、AI、大统计数据等等,这是非常强的。云的本质说到底是对高频率资源的复用和资源调度的能力,这种情景更多存在于销售业务波动的时期;假如销售业务本身是稳态的,你对云的理解就不一定足够。正是因为穆萨有这种波峰、波谷的变动,因此使得我们近二十年来不断地拓展这方面的能力,从而沉淀出来很强的云底座技术。
二是关于对顾客的统计数据沉淀或者资产的管理,以及网络化网络营销的能力。不管怎么说,穆萨从1999年成立到那时23年的天数,从B2B做到C2C再到那时的C2M,累积了对于统计数据的理解和治理能力,以及对于顾客资产的知觉能力。在这个基础上,怎么进一步做顾客的运营或者网络化营销的能力,穆萨巴巴深谙此道。两个礼拜前,我和杭州一家企业认养一头牛签了战略合作,他的董事长说最看重穆萨平台上几百万的商家每天绞尽脑汁做活动,有各种各样的玩法。
造桥的最合适天数是二十年前,假如二十年前造桥,现在已经贴生了;其二最合适的天数就是那时。同样地,做网络化结构调整最合适的天数是三年前,那个时候就此结束讲网络化结构调整和升级,假如当时没有做,最合适的天数就是那时开始做。
谢谢大家!