1. 工程项目市场需求
在工程项目初步设计时，很大要多去问，为什么要做？做的原因有什么样？谁是他们的顾客？他们要解决他们什么难题？有没天数明确要求等。那些都是那个工程项目初步设计的支点，如果没那些支点，做出的小东西就不如稳定，挡不住考究的。
2. 工程项目天数
有许多工程项目天数是一般来说死的，须要把工程项目Wasselonne合作工程进度，但是也有许多是没天数明确要求的，绝大部分是副总裁或老板娘，也有可能是商务人士直接上头说说。这时的合作开发就看工程部门经理的能力了，是否能有效的把控工程项目的合作工程进度。
3. 工程项目合作开发安排
比较排外分机能点合作开发。大工程项目的合作开发，绝大部分是十几个机能一起合作开发，合作开发时，尽可能一个机能模块由一个人（项目组）来做，这时，很大要时常研商，把各机能模块之间的关联关系说知道，写知道，画知道。要不然合作开发时很大会再次出现，做出的小东西垮机能时的不适用于（也是Bug多）甚至会再次出现下层体系结构的严重错误。
4. 工程项目机能严重错误率
机能合作开发时，很大有严重错误率次序，工程进度更紧越是弄清楚优先级次序，在合作开发时，很大把遵从，销售业务级第一，机能级第二，统计级第二，网页（显示，UI）级最后的原则，工程项目的采用是满足销售业务的，销售业务能跑通，工程项目才是恰当的，其二是让采用有关人员用的高兴，就属于机能级的事，减少采用有关人员的采用单次是好的机能，越简单越好。
5. 关于试验
试验很大要写试验用例，很大要懂工程项目的销售业务须要和那个机能的采用情景，试验时尽可能能努力做到动作游戏（把他们当做使用者）
6. 有关人员管理
工程项目合作开发过程中，一定存在沟通交流上的各种难题，小难题，有关人员他们沟通交流，大难题，重新整理成文档格式，每星期做一次归纳全会，把所有难题全会上绒兰讲，即使是和其它有关人员没关系，让其它有关人员介绍一下，有利于对整个系统的介绍。
7. 市场需求更改
市场需求一定是时常更改的，市场需求更改的事，多半不是销售业务微观的，多半是机能微观和采用微观的事，这类市场需求更改，成文档形式历史记录，情况通报给技术副总裁和有关技术有关人员。销售业务微观更改就要组织有关领导开会确认，之后把更改后的内容告知所有技术有关人员
8.软件帮助
基本的流程他们已经介绍完毕了，那么有没一款软件能够快速解决我的难题，节省天数，提升效率呢？
最近我在调查软件的时候，发现了一款方便又快捷的软件–Tita，它的流程和应用是大部分软件里最全的一个，可以选择看板的这种便捷的工程资金管理，也可以选择里程碑这种风险把控的工程资金管理，非常方便
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