为工作优先选择选择恰当的资金管理工作方式是非常重要的。他们的资金管理工作方式评估结果手册将升用为您的下一个工程项目挑选出合适的方式。
为您的项目组优先选择选择恰当的资金管理工作方式是走向获得成功的第二步。
但有这么多不同的–在某些情况下，甚至是重合的–方式来管理工作任何人取值工程项目的复杂程度，您怎样就能知道何种资金管理工作方式才是最好的?
工程部门经理能帮助她们的组织机构以最有效和高效率的方式来改良她们的工程项目，同时减少信用风险。但这不仅须要认识到组织机构的优先选择事宜。还须要深入了解五种资金管理工作方式怎样就能产生最大的积极影响，和五种方式的破坏组织机构获得成功的可能将性。
在这里，他们简述了现今在工作中最流行的资金管理工作方式，比较它们的重点和原则，并向您展现了怎样评估结果何种方式才是最适宜您的工程项目和组织机构的。一旦合作开发出来，评估结果和优先选择选择恰当的资金管理工作方式的操作过程就能被历史记录和多次重复，使您的组织机构在怎样组织机构和管理工作工程项目上耗费更慢的天数，让您能在西凯努瓦县和交货物上耗费更多的天数。
17个世界顶级的工程项目管理工作方式
峡谷
多年以来，峡谷就一直是资金管理工作的主要方式。它其本质上是连续的，并在许多行业中被使用，最常见的是在软件设计中。它主要包括了以某一次序执行的多个动态期(主要包括市场需求分析、设计、试验、同时实现和维护)。峡谷法容许在每个期减少掌控，但如果工程项目的范围在已经开始之后发生了变化，那么它就会变得非常不灵巧。它提供更多了一个更正式的规划期，这可能将会减少事先捕捉所有工程项目市场需求的机会，减少任何人关键信息和市场需求在如上所述期的损失。
灵巧
灵巧对资金管理工作采取了一类迥然不同的方式。它最初是为须要极大稳定性和速度的工程项目合作开发的。为了同时实现这一点，灵巧是由无数个短交货周期组成的，也就是“sprints”。灵巧可能将最适宜那些在人格鞭策的团队环境中只须要较少掌控和动态沟通交流的工程项目。作为一类资金管理工作方式，灵巧是高度可视化的，容许在整个工程项目中展开加速的调整。它通常用于软件设计工程项目，很大程度上是因为它使加速辨识问题和在合作开发操作过程的早期展开改变得更容易了，而不必要到试验完成。灵巧提供更多了可多次重复的操作过程，减少了信用风险，容许即刻的意见反馈，能够提供更多加速的资金周转，并减少了复杂程度。
混和数学模型
虽然许多项目组都倾向于使用峡谷方式或灵巧方式，但这两种方式的好处能为混和工程项目管理工作方式的解决方案创造一个案例，其中计划和市场需求期是在峡谷方式下展开的，而设计、合作开发、同时实现和评估结果期则遵循灵巧方式。
关键路径法
关键路径法(Critical path method， CPM)是一类循序渐进的方式，适宜用于具有相互依赖活动的工程项目。它包含了一个活动列表，并须要使用一个工作分解结构(WBS)和一个要完成的天数表，和依赖项、里程碑和可交货成果。它通过计算完成任务所需的“最长”(在关键路径上)和“最短”(浮动)天数来确定哪些活动是关键的，哪些不是，从而简述了关键和非关键活动。
关键链资金管理工作
决资源的潜在问题，内置了缓冲区，以确保工程项目按时展开，并且不会损害安全性。
六西格玛
六西格玛最初是由摩托罗拉公司合作开发的，其目的是消除浪费、改善流程和提高利润。它是数据驱动的，有以下三个关键组件：
•DMAIC：定义、测量、分析、改良和掌控
DMADV：定义、测量、分析、设计和验证
•DFSS：六西格玛的设计，主要包括先前的选项，和其他选项，如IDOV(辨识、设计、优化和验证)。
将六西格玛作为一类方式论在工程项目管理界还会时常引起争论。
精益合作开发(LD)
精益生产最初是由丰田公司设计的，旨在减少浪费的同时最大化产出，以减少利益相关者的价值。虽然精益起源于制造业，但如今它已应用于各行各业，因为它的重点不是针对某一行业的。精益生产遵循七个关键原则：减少浪费，提高质量，与他人分享知识，保持持续改良的状态，加快资金周转，消除筒仓，保持一个相互尊重的环境。
精益六西格玛
这种精益和六西格玛的结合是以客户为中心，以提高业务效率和有效性为目标。须要辨识和理解工作是怎样完成的(价值流)。精益六西格玛致力于改良流程，消除不必要的浪费，和减少缺陷。
Scrum
Scrum是灵巧框架的一部分，其本质上也是可视化式的。通过“Scrum会议”或“30天的sprints”来确定任务的优先选择级。Scrum master通常被用来帮助工程部门经理，而不是作为工程部门经理。小项目组能独立地专注于某一的任务，然后会与scrum master会面，评估结果进度或结果，并重新确定积压任务的优先选择级。
Kanban
的可视化、对工作进度的仔细平衡和对待办事宜的管理工作。
Scrumban
Scrumban为产品合作开发和支持项目组提供更多了来自Scrum和Kanban的最佳特性。通过结合Kanban的拉动系统和Scrum的待办事宜列表优先选择级和短周期，项目组不仅能够加速有效地完成工作，还能通过暴露弱点来改良流程。通过利用这两种框架的优点，项目组最终能减少浪费、缩短交货期、资金周转天数，并交货更高质量的产品和服务。
事件链方式(ECM)
作为关键路径方式或关键链方式的一个附加选项，ECM侧重于在工程项目开始时就能够辨识、分析和管理工作任何人潜在的信用风险。目标是确定信用风险成为现实的可能将性、可能将发生的天数和对工程项目的影响。指导ECM的主要原则有六个：识别事件链、辨识其天数和状态、辨识关键事件、绘制事件链、监控事件链的性能，并量化影响。
Crystal
作为一类灵巧方式，Crystal是由IBM设计的，用于通过将工作重点放在工程项目的人员方面来改良工程项目结果。具体来说，其重点放在了项目组成员的技能、能力和协作上。Crystal基于两个核心信念。
•项目组能够辨识和合作开发工作流的改良
•工程项目是独一无二的，这使得工程项目项目组更有可能将最适宜由自己来决定怎样更有效地来完成工作。
功能驱动合作开发(FDD)
FDD是为大型工程项目合作开发的，但也适用于任何人规模的工程项目，它通过合作开发加速的、可多次重复的流程来帮助解决大型工程项目可能将带来的一些复杂程度，这些流程能由组织机构中的各个项目组在更短的天数内完成。此方式须要遵循一些关键流程，主要包括合作开发整体数学模型、编译特性列表、根据每个已辨识的特性来展开规划、设计特性和构建特性。
动态系统合作开发方式(DSDM)
DSDM是作为一类能够与公司范围内的战略目标保持一致的方式而合作开发的
•须要专注于业务市场需求
•准时交货
•合作是非常重要的
•质量是重中之重
•以坚实的支柱为基础，循序渐进地展开建设
•使用迭代合作开发方式
•使用清晰和持续的沟通交流
•保持掌控
自适应软件设计(ASD)
这种方式能帮助项目组在处理变更时变得更加灵巧。鼓励项目组保持不断学习的状态，以改善合作开发。ASD是建立在三个期上的，即推测、协作和学习。
加速应用合作开发(RAD)
RA
资金管理工作方式的重点
在考虑资金管理工作方式时，须要注意的是，并不是在所有的情况下都有一个单一的解决方案，即使在同一个组织机构中也是如此。这就是资金管理工作经验开始发挥作用，工程部门经理对五种方式的优缺点的了解能极大地帮助组织机构以允许她们最大化涉众潜力的方式和获得成功导航工程项目的地方。
在<<实施组织机构资金管理工作：实践手册>>中，PMI讨论了裁剪PMM的高级流程，组织机构应该仔细评估结果并使用这些流程来确定到底哪些方式是适用于工程项目的。决策也应该基于PMI方式中的各种因素来调整流程以最大化战略利益。
组织机构资金管理工作的好处
采用OPM3对您的企业来说可能将是有意义的，因为OPM3的主要目标是同时实现获得成功的战略联合，而获得成功的工程项目结果在很大程度上也取决于这种联合。组织机构将须要将企业资金管理工作办公室(EPMO)也主要包括在高级规划会议当中，以确保为某一工程项目部署恰当的方式，以提高生产力和客户满意度，获得竞争优势，改良成本掌控和沟通交流，并预测绩效。最终，这将改良和加速决策制定，并支持与公司范围内的目标保持一致。
由于每个PMM的各种优势和弱点，组织机构可能将会希望能够考虑采用多种基于其工程项目的独特性质、组织机构结构和工程项目目标的资金管理工作方式。不管怎样，组织机构都需要合作开发标准化的最佳实践，这些最佳实践能随着各种因素的变化而改良。在这里，关键是找出一个某一的工程项目怎样能够与公司范围内的目标相一致。一旦获得成功或失败的标准能分离出来，就更容易找到合适的方式了，这能使您的组织机构能够更有效和高效率地达到期望的业务结果。
优先选择选择资金管理工作方式时的主要考虑因素
在评估结果方式时，以下只是众多因素中的一小部分：
•组织机构战略目标和核心价值观
•关键业务驱动因素
•限制
•利益相关者
•信用风险
•复杂程度
•工程项目规模和成本
资金管理工作方式的评估结果操作过程
一旦评估结果标准被考虑到决策中，您就须要合作开发一个流程来为您的某一工程项目确定最佳的PMM选项。这个操作过程须要不时地展开重新审视和修改，以跟上不断发展的业务和涉众市场需求。以下是其中的一些一般步骤：
1.通过确定和权衡工程项目的主要目标和优先选择级来确定工程项目驱动因素。
2.在确定工程项目驱动程序、市场需求和目标之后，确定方式学将会影响所有标准，反之亦然。
3.确定与工程项目最相关的所有可用/可能将的方式。
4.花天数比较和对比每个PMM与工程项目的关系。
5.考虑何种方式将产生最好的结果并且信用风险最小。
6.获得意见反馈和支持。
7.历史记录方式和基本原理。
8.同时实现的方式。
9.根据须要来展开监控和修改。
资金管理工作方式评估结果应主要包括哪些内容
在组织机构发展中，和在工程项目中，确定适用相关评估结果的标准列表。在优先选择选择方式时，这些相关的标准也应该考虑进去。这些标准能分为内部标准和外部标准，每个标准都有相应的子类别。
尽管最大的信用风险因素可能将来自于组织机构的能力和准备范围，但如果违反了关键的工程项目要求，前面提到的任何人其他标准都可能将会产生重大问题。
如前所述，PMM绝对不是放之四海而皆准的，即使是在同一公司、同一工程项目类型或同一个行业内。在一类情况下，特定的方式可能将工作得很好，而在另一类情况下，使用不同的资金管理工作方式甚至混和方式可能将会更适宜。同样的方式不太可能将在同一个组织机构中适用于所有的工程项目;最佳实践应该是合作开发和同时实现一个精简的方式评估结果操作过程(MAP)，以确定每个工程项目的最佳方式。请记住，随着业务因素的变化，此流程本身也可能将须要重新展开评估结果和修改。
