结构设计是主观的。定量它并企图测量它从一已经开始就是一场艰苦的战斗；很多时候，你会找出一些能跟踪的分项，但它并不能真正捕捉整个新体验，结论往往是模糊的。那么，为何要这种做呢？有两个原因能表明为何你的结构设计工程项目组（和每一人）都如果这种做：OKR 协助工程项目组变得更加以结论为取向；与其在工程项目和正式发布方面考量获得成功，不如协助你认知你对子公司的商业价值。用可定量的获得成功来支持你的组织工作，有利于验证你正在做的组织工作，并为你想做的进一步组织工作提供筹码。对于组织中的其它工程项目组而言，结构设计是一种神秘的语言；谈论你的结构设计组织工作是怎样负面影响她们的MRR或留存率的，有利于你们在同两个网页上讨论工程项目。雕塑家和开发者通常是供应链的末端，她们的组织工作过程可能觉得是无尽的积压各项任务，将那些各项任务与“丰硕成果“挂钩，给组织工作两个参照系，使其觉得枭女；它使每一人都能做枭女的组织工作，因为她们能间接看到她们的组织工作怎样负面影响子公司的进展。有许许多多的理由表明为何大部份的工程项目组都如果已经开始为丰硕成果而并非工程项目和正式发布而组织工作，这说起来难做起来难。这里有两个小技巧能协助你已经开始结构设计丰硕成果。目录1每一工程项目组都有相同的最终目标2用Google的HEART方式构筑你的使用者新体验最终目标3每一人著眼于几个最终目标每一工程项目组都有相同的最终目标像其它任何事一样，你可能会从百度上已经开始搜索，怎样做结构设计 OKR ；这种做的问题是没有两个统一的关于怎样做的获得成功故事。这是因为获得成功对每一人而言是相同的。在考量OKRs以后，有两个步骤要做：在OKRs以后，你能做10件事：1.分享两个蓝图文件格式2.特色启动3.功能线索4.将获得成功分项添加到规范中5.以 “为何“已经开始模拟6.每周回顾工程项目组最终目标7.让开发者接受采访8.传话客户的市场需求9.作为两个工程项目组观看使用者新体验UX测试10.进行TRAP那些都是化为乌有的丰硕成果，会给工程项目组更多的责任和决策权，和增加注意力和责任感，你能用简单的习惯建立一种以结论为取向的文化。这一切都从介绍你的子公司和甚么是你目前问题的最佳解决方案已经开始，一旦你较好地认知了你要实现的最终目标和获得成功对你而言是甚么样子，你就能已经开始研究怎样解决那些市场需求。UX21LI2677E一下：答案并不总是 OKR 。用Google的HEART方式构筑你的使用者新体验最终目标说实话，我不知道该从哪里已经开始。我更像是两个视觉雕塑家，而并非两个使用者新体验雕塑家，因此这对我而言是两个捷伊领域。因此我从Google的HEART架构已经开始，只是为了介绍当涉及到使用者新体验时如果跟踪甚么。HEART代表了获得成功的使用者新体验的5个关键性评判标准：安全感、参与程度、采纳度、留存率和各项任务获得错误率。我想这是两个较好的架构来已经开始我的思考。从那以后，我把那些小东西铺砌了两个图表，如下：有了这个架构，我已经开始将他们过去的一些最终目标与那些使用者新体验商业价值相一致，然后就他们与否获得成功，这与否是两个好的最终目标，要改变甚么，和他们如果尝试甚么其它的分项做了记录。你不会在第两个周期就搞清楚你的 OKRs。重要的是，要不断审查你的跟踪的有效性，并进行修改。每一人著眼于两个最终目标千万别把自己的力量分散。有太多的最终目标的确会让你感到疲惫，并且无法在其中取得获得成功。我建议你最多优先选择3-4个!关键性是要有重点，并保证你能跟踪到最好的最终目标；效率是关键，千万别企图跟踪大部份的事。有些最终目标将是更好的获得成功分项，因此要找出那些最终目标并跟踪它。同样，保证你对自己有持续的反馈，因此你知道你与否在跟踪两个好的最终目标，宜早不宜迟。如果它不好，就放弃它，优先选择其它小东西。OKR 对任何人而言都不难，它对雕塑家而言尤其陌生；它并非他们组织工作的一小部分。但它的好处的确是存在的。即使是作为两个雕塑家，你也是两个大子公司的一小部分，而这个子公司的获得成功将一直推动你的结构设计决策。对子公司的最终目标有间接的大部份权和负面影响，将使你的工程项目组能够做得更多，并感受到她们对大局的负面影响。
