绝大部分人在日常生活的组织工作之中，都多多少少的会参予工程项目，而工程项目要能成功继续执行其实并不单纯，如果又渉及数个基层单位密切合作，十分困难某种程度又暴增。
对工程部门经理来说，从他们的组织工作笔记短片能窥见每一人都有自己凄惨的故事情节，某种程度更何况只相比之下。那他们该怎样搞好资金管理呢？
今天DataHunter数猎哥就从下列几个方面来给大家撷取怎样搞好资金管理：
1.甚么是资金管理？
2.资金管理的症结在哪？
3.资金管理与商品管理答不同？
4.他们该怎样搞好资金管理？
一、甚么是资金管理
在日常生活组织工作中密切合作开发两个新商品，举办这场小型国际会议，为顾客做ERP控制系统的进行咨询、密切合作开发、实施与专业培训等，这些活动都能称为两个工程项目。根据美国资金管理联合会表述，工程项目是为缔造独有的商品、服务项目或丰硕成果而展开的辅助性组织工作。
而资金管理是指把各种控制系统、方法和相关人员紧密结合在一起，在规定的天数、财政预算和商品质量最终目标范围内完成工程项目的每项组织工作。即从工程项目的决策开始到工程项目完结的各个环节展开计划、组织、统率、协同、控制和赞扬，以实现工程项目的最终目标。
资金管理会通过对“天数”、“生产成本”、“商品质量”四个层次的把控，从而确保在一定天数内，以相对较高的生产成本高效率的达成一致最终目标。但这四个各个环节互相配合，任何两个各个环节单厢带来很大的考验，都可能引起很大的经济损失。因此资金管理是两个数次反反复复和不断修改的过程，需要关键时刻考量环境因素的互相协同。
二、资金管理的症结在哪？
1.工程项目市场需求洞悉严重不足，市场需求更改频密
市场需求是任何两个工程项目的源头，启动之初，怎样通过市场需求管理深刻理解工程项目最终目标是第一大症结。因为就工程项目本身性质而言，通常情况下，工程部门经理和团队成员将每项计划落实，开始继续执行后，每一变动单厢牵一发而动全身。
与此同时，由于工程项目本身具有不确定性的特点，工程项目的市场需求更改更是在资金管理过程中被谈论最多的。由于从密切合作开发、UI、测试整个闭环链条上的每一角色，其对工程项目输出的丰硕成果都是不可逆的。一旦决策，工程项目实施就会出现相应的后果，尤其是到了工程项目实施的中后期，市场需求更改所带来的影响将显著提高。
2.工程项目商品质量被忽视，难以衡量和控制
在企业展开工程项目化管理过程中，工程项目最终目标是每一人的共识，工程项目进度虽时有延误但相对容易衡量也比较可控，而工程项目商品质量则属于非常重要但却最容易被忽视的要素。资金管理联合会给商品质量的表述是“满足市场需求，符合适用性”。从这个表述来看，商品质量就是能够明确表述和满足用户及利益相关者的要求，而这也正是恰恰很难衡量和控制的。
比如操作小型工程项目的人都有感触，两个工程项目方案考量的再详细，一旦打散落到两个个团队开始继续执行后，工程项目落地偏差就开始了。当然，这个过程可能涉及的是最终目标和体验（商品质量）的双重偏差，只是最终目标相较于体验更理性一些，所以判断起来也会更容易，而工程项目体验（商品质量）更偏向感性，也没有特别明确的衡量标准，所以出现偏差之后基本就会是连锁反应而且很难控制。
3.工程项目继续执行节奏混乱、验收效果不明确
两个工程项目从启动到落地继续执行往往涉及数个团队联动，每一部分互相配合。其中两个各个环节因为主观或者客观因素的延期，导致整个计划被打乱，往往继续执行天数的压缩又带来关联的延期或者错误，进入恶性循环。更糟糕的是在这个循环过程中，优先牺牲的往往是最重要的体验打磨和优化各个环节（也就是工程项目的商品质量），以此来弥补天数生产成本。
在工程项目初始阶段，一切都看上去挺成功的，但实际到了验收阶段，就频密出问题，不是功能的缺失，就是进度的delay，甚至于市场需求密切合作开发完之后，和当初的预期差别很大。
如此种种，可将其归结为是在工程项目继续执行/监控过程中验收的问题，没有搞好验收的准备组织工作，自然是问题频出。而且到验收各个环节时，以某个控制系统功能为例，验收的症结在于，它并不是密切合作开发相关人员两个人的事情，会涉及到负责该控制系统的策划相关人员、UI设计师、测试人员，还有工程项目的主要干系人的满意度，这也就更增加了搞好验收的难度，单个控制系统的验收症结只是其一。
4.风险预估严重不足，降低了工程项目干系人满意度
在资金管理中核心核心干系人的满意度是非常重要的。工程项目成功的标准是实现工程项目最终目标，让主要干系人满意。但对人的管理是最难的，比如怎样保持团队内部激情斗志和战斗力；怎样取得管理层的高度信任，并让他们满意往往也是最难的。所以，资金管理过程中第四个症结，是对干系人的管理。
在工程项目中干系人不满意，并不全是工程项目最终目标未达成一致，而是作为工程部门经理，对风险预估严重不足，对工程项目上线未知又没有展开全面思考，同时，还不断的给相关核心干系人传递很高的期望。所导致。
三、资金管理与商品管理答不同？
随着“互联网思维”的遍地开花，他们看到一种现象，工程部门经理这一角色似乎越来越被削弱，商品经理大有取而代之的趋势，甚至很多互联网公司都没有专职工程部门经理，但资金管理与商品管理是完全不同的。
商品是指能够供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种市场需求的任何东西，工程项目是为缔造独有的商品、服务项目或丰硕成果，而展开的辅助性组织工作。也就是两个商品是由N个工程项目所组成，商品输出实际的东西，而工程项目对应产生商品的过程。换句话说，商品经理对结果负责，而工程部门经理对过程负责。
是怎样用有限的资源在限定的天数内，按照商品质量要求把东西做出来，比如资源调配、资源效率、工程项目进度。
四、他们该怎样搞好资金管理
1.工程项目市场需求管理
（1）在项目启动之初，作为工程部门经理，要高标准高要求，促进团队，尤其是商品经理，对市场需求展开深度分析，准确识别用户市场需求，并撰写市场需求文档；
（2）在工程项目规划阶段，与工程项目成员及核心干系人充分沟通，得到他们对市场需求管理的支持，同时撰写工程项目计划，并将任务拆解成数个小任务及计划组织工作表，能帮助更准确地展开评估和状态追踪；
（3）在继续执行和监控阶段，搞好市场需求更改的管理，控制好市场需求的频密更改，同时控制好市场需求的蔓延。
2.工程项目商品质量管理
（1）表述工程项目成功的标准
在工程项目的开始，要确保各方对于判断工程项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意某种程度、淘汰两个高维护市场需求的遗留控制系统等。
（2）把握工程项目各种要求之间的平衡
每一工程项目都需要平衡它的功能、相关人员、财政预算、进度和商品质量最终目标。他们把以上五个工程项目方面中的每两个方面，综合成两个约束条件，你必须在这个约束中展开操作；你也能表述成与工程项目成功对应的驱动力，或者表述成通向成功的自由某种程度。能在两个规定的范围内调整。
3.工程项目继续执行与验收管理
（1）在工程项目市场需求开始继续执行的同时，工程部门经理需要非常清楚市场需求的验收标准，不仅仅是市场需求本身的逻辑功能，还有要清楚该控制系统功能需要怎样的表现效果；
（2）在多人并行密切合作开发，大团队协同作战的时候，要搞好对版本的管理；
（3）做工程项目计划时，要给每一控制系统都预留一定的策划验收天数。
（4）在验收时，工程部门经理要提前搞好规划，将验收标准可测量的、文档化的，最终推动落实工程项目最终目标引导的验收。
4.工程项目干系人管理
（1）提升体验，投其所好
管理层知道团队做事方式的正确性。
（2）搞好风险管理，降低期望
在工程项目进程中，由于工程项目不确定的特点，资金管理过程并不会一帆风顺，比如工程项目的每一阶段是否会存在甚么风险或可能的问题，这些重症结是否都有比较好的应对方案，是否会影响整个工程项目的进度和最终目标。对风险的管理能降低干系人的期望，另外，风险是一方面，还有很重要的一点，能及时获得核心关系人对工程项目的反馈，必要的时候，也能获得核心关系人对工程项目的支持和帮助，以便更好的达成一致工程项目最终目标。
五、小结
对于不同的企业来说，工程项目形式千变万化，而其中的资金管理的组织工作涉及细节众多且复杂，最终导致出现各种工程项目问题，甚至是很多失败的案例。所谓成功的工程项目，一定是在有限的条件下，达成一致了预期的最终目标。对某些企业来说，资金管理的能力直接决定了公司的名誉、获利及业绩确保。
想要管理好两个工程项目，必须尊重基本的客观事实，他们能通过市场需求管理、商品质量管理、继续执行与验收管理还有相关干系人的管理所组成的科学管理方式来对工程项目想完成的功能范围、所需要消耗的资源和天数生产成本有两个清醒的认识，最终帮助企业通过成功管理好工程项目，从而实现业绩的快速增长。
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