搞好资金管理，对于每一婚恋人来说，都是两件很重要的事情。责任编辑译者结合他们3年的组织工作经验，剖析了两套他们的认识论，并将这套认识论撷取给大家，期望能够略有协助~

为甚么会写这首诗？

从事资金管理3年早已左右，从最开始的甚么都要学，到那时的同时处置数个重点工程项目，一路上走过也有一些心得体会，期望能归纳下来，帮他们剖析出他们的认识论，易于在尔后更加明晰快捷的完成先期工程项目交货，也易于尔后归纳他们的不足时略有依照。

各类工程项目和各种类型资金管理方式

“天地万物皆商品，家家皆工程项目”

以上是我对大部份表达方式的认知，每一“物”都能被认知为商品，每件“事”都能认知为工程项目，人世间五种“事”都有他们的处置方式，放在组织工作上就能认知为各种类型工程项目都有各种类型工程项目的资金管理方式。

我是不赞同使用统一一个资金管理方式来管理大部份的工程项目，比如说工程类工程项目与研制类工程项目相同、峡谷类工程项目与Seille工程项目相同之类。

其实特别针对行业龙头类型，早已出现了很多金融行业内的资金管理认识论，比如宏碁外部就有“结语成格”认识论，那时我来如是说呵呵我归纳的资金管理方式。

五部成格：

我所写的资金管理方式进行分类及文本：

首先，我所处的金融行业为应用软件金融行业，所做的组织工作文本为交货类资金管理；这类金融行业的特点为：公司外部有标准商品，但交货给顾客时能接受部分订制开发。

经过较长时间课堂教学，我归纳出了这类金融行业他们的资金管理方式：三维四期资金管理方式。

上面来如是说呵呵此方式文本：

三维四期方式怎么用，有甚么用？

首先，认识论的作用一定是用于指导组织工作，所以认识论的用法建议为：在工程项目各个期（在工程项目启动期尤其重要）进行工程项目规划时，按照认识论来剖析工程项目交货业务流程。

那么认识论有甚么用呢？其实所谓“认识论”就是前人归纳下来的经验，积极正确的使用认识论能避免组织工作中绝大多数“坑”的存在。

甚么是三维四期

三维：即外部维度和外部维度。

主要是按照利益相关来划分维度，维度主要用来区分相关方；外部维度即“他们人”，特指与工程项目利益正相关的人；外部维度即“外人”，特指与工程项目利益负相关的人。

无论外部维度还是外部维度，都会存在协助工程项目经理推进工程项目的相关方以及会阻碍工程项目经理推进工程项目的相关方，所以在工程项目启动前期识别出各个维度的相关方对尔后工程项目交货尤为重要。

四期：启动期、方案期、研制上线期、收尾期。

按照相同的目的，将工程项目交货的相同目的区分各个交货期，在每一期完成指定的任务，是三维四期方式的核心。

在日常生活中，人们处置事情的步骤基本都是：收到通知要做两件事（启动），了解这件事要做成甚么样（方案），去做这件事（研制上线），事情做完了（收尾）。

所以，按照人们的日常习惯，将工程项目交货也区分为四个期来进行管理，更加直观与快捷。

下图为三维四期方式的实施业务流程图：

各期人员职责：

在工程项目交货过程中，每一类相关方都有相同的职责，在本方式中职责文本归纳如下：

各期组织工作文本简述：

（1）前言

标准商品模块+订制的工程项目交货，相较于传统的大型工程项目交货有着很大的相同，相同点包括但不限于：

近几年，国内早已出现了几十家以这类工程项目为主营业务的公司，产生的原因也是这类公司期望以工程项目来养商品，最终做成纯SaaS类公司。但由于其商品类型特殊，功能复杂，所以距离最终结果还有很较长时间。

换句话说，这类标准模块+订制的工程项目还是会存在很较长时间。

上面就来正式如是说呵呵“三维四期”：

（2）启动阶段

“工程项目”的定义为“为创造独特的商品、服务或成果而进行的临时性组织工作”，其中“临时性”则代表着这个组织工作一定是有明确的开始和结束时间的，启动期就是来定义这个工程项目的“开始”。

启动期的目标为：

以启动期的目标为依照，一般在启动期需要进行的组织工作文本为：工程项目资料的交接与收集、组建工程项目团队以及组织工程项目启动会，其中：

工程项目资料的交接与收集：主要指工程项目经理与商务或者其他成员进行的工程项目资料交接与收集。其中的工程项目资料主要指的是：顾客需求，顾客组织架构，顾客的主要对接人及工程项目相关方，顾客外部对本工程项目的期待/目标，顾客公司资料以及对接人员/部门的资料。商务人员不一定有全部的工程项目资料，所以如果有欠缺的资料还需要工程项目经理与商务人员继续收集。

工程项目资料的交接与收集的主要意义在于让工程项目经理从顾客公司信息、组织架构信息、成员信息、目标信息等数个维度去详细了解顾客以及顾客对于本工程项目的期待，从而分析顾客相关成员可能对本工程项目给出的支持情况。

知己知彼，百战不殆。

组建工程项目团队：工程项目需要有人执行下去，而工程项目经理是不可能独自完成工程项目的；所以，在工程项目正式开始之前，需要完成工程项目团队的组建，并把任务分配出去。

在这一期，新手常犯的错误主要是仅将本公司工程项目成员确定的非常完善，但对于顾客方的工程项目成员并没有去定义，或者定义的不明确。这样会出现的问题是如果工程项目出现变更或需要顾客侧提供资料等的情况时，找不到顾客的联络人或者相关责任人，导致工程项目延期。

所以，在证实工程项目团队时，除了外部成员外，还要详细了解顾客侧的决策人、工程项目主对接人、与决策人的联络人、相关业务的使用者等角色都是谁，并尽量将这些人员都纳入到工程项目团队成员中。或联合顾客决策人对这些成员进行定义与指派，达到组建顾客侧工程项目团队的目的。

工程项目启动会：当工程项目资料收集完毕，外部工程项目团队组建完毕，顾客侧工程项目团队也定义完毕之后，就需要一个“仪式”来向大部份工程项目成员公告工程项目正式启动，这个“仪式”就是工程项目启动会。

由于在工程项目启动会上，我们需要对顾客侧的工程项目成员进行定义，以及多争取一些我们能调用的资源，所以在工程项目启动会上，顾客的决策人一定要在场，我们需要借助决策人的手，来帮我们调动顾客侧的人力资源。

（3）方案期

从启动期证实好工程项目何时开始后，便能进入项目方案期，此期的目标为：

方案期主要是证实“怎么做”以及“做多少”，所以这一期主要的组织工作为：业务需求调研，工程项目方案输出，方案输出及证实。

业务需求调研：由于一般需要进行工程项目交货的商品都是toB的商品，对于这类商品来说，顾客的需求才是决定商品形态的最重要因素，所以在业务需求调研期的组织工作尤为重要。至于为甚么这个期的组织工作叫做“业务需求调研”而不是“需求调研”，原因在于，在了解顾客需求的同时也要同时了解顾客的业务是怎样运转的，顾客提出的需求是否能满足顾客的真实业务场景。

与此同时，作为一名专业的工程项目经理，需要对业务有着全局的前瞻性考量，在业务需求调研时也需要结合他们对于业务的思考及规划，适当对顾客进行引导。

此部分组织工作文本及顺序主要为：证实业务需求调研对象，以顾客需求为基础编写《业务需求调研文本》，实施调研，输出《业务需求调研报告》，双方对业务需求调研报告进行签字或邮件证实。

工程项目方案输出：方案是工程项目能正常交货的基础，是外部工程项目成员实施工程项目的标准。

制订工程项目方案时，首先要根据顾客需求，证实需求中的每一项任务的实施/研制周期以及前置条件，再结合顾客的时间预期，进行组织工作的调整，最后输出《工程项目实施方案表》或《工程项目实施方案书》，双方证实。

方案输出：这里的“方案”通常指“业务解决方案”，即融合了他们公司的商品能力以及调研时收集到的顾客方业务需求，最后输出的统一解决方案。

此项任务为整个工程项目交货过程中最重要的一环，输出此方案的意义在于统一顾客与公司内工程项目成员的目标，限定工程项目的需求范围以及商品形态，避免因前期需求沟通交流文本不明确、合同内需求描述不完善、人员交替等原因导致的需求范围不明确的现象。

由于每一公司的商品形态相同，所需要的业务解决方案也不相同，所以无法详细定义业务解决方案具体涵盖的文本。但通常来说，业务解决方案中应包括的文本为工程项目背景、工程项目目标、业务需求调研文本、商品设计方案、功能责任部门/责任人等，视商品形态相同而选择性增减。

需要注意的是，在业务解决方案中对商品的描述应尽可能以商品设计高保真原型图+文字解释来展示，以此来约束商品细节的边界。同时，业务解决方案也一定要有决策人的签字或邮件证实，才可进行下一步研制组织工作，否则一旦产生变动，成本可能会成倍增加。

（4）研制上线期

研制上线期工程项目经理主要组织工作文本为监督工程项目成员按工程项目方案及解决方案文本，准时保质保量开发完成，并能交货顾客使用，所以此期的目标为：

在研制上线期，工程项目经理需要进行的组织工作主要有：协助工程项目成员完成商品的研制上线及培训顾客、商品上线动员会、签署商品上线证实单。

协助完成商品研制上线及培训：商品研制上线过程中，涉及的组织工作较多，但大多数均为实施人员去推进，相关组织工作可能有：

商品上线动员会：其实在大多数情况下，顾客认知的“上线”与我们认知的“上线”并不相同，我们认为代码部署到正式环境中即是商品的上线，而顾客对于上线的认知可能是多种多样的，我们需要有个“仪式”来将双方对于“上线”的认知统一。

同时，商品上线后，顾客的相关成员可能由于责任心、组织工作量增加等各种原因，导致并不一定会正式使用商品功能，使得商品功能交货后无人使用，我们也需要有个正式的商品推介会，来向工程项目相关成员推广如是说商品，并通过顾客的决策人来推动顾客侧的相关成员使用相关商品功能。

了解了以上两点关于“商品上线动员会”的作用后，我们就能组织发起一场动员会了，关于动员会的注意事项为：

同时，工程项目经理也需要依据合同约束或者工程项目需求，安排一些商品功能的培训。

签署商品上线证实单：几乎在每一工程项目中，商品上线均为工程项目的关键里程碑式节点，所以证实此项组织工作的完成也是很重要的；

商品上线证实单中要详细描述已完成事项及待完成事项，以易于推进先期组织工作的进行及工程项目验收。

（5）收尾期

商品上线后就标志着本工程项目组织工作即将完成，但其实工程项目收尾期的组织工作不一定会少。

由于业务调研期及商品研制期进行的调研及研制与商品上线时，早已有一段时间间隔，所以很难保证需求100%是按照当初的业务解决方案来处置的。同时，初期上线的商品也很难保证没有缺陷……

在工程项目收尾期，主要的目标为：

在工程项目收尾期，工程项目经理所要做的事归结起来就是一个词——“查漏补缺”，主要的组织工作文本有：核查并完成未完成事项、验收前沟通交流、工程项目验收会、签署工程项目验收单。

核查并完成未完成事项：收尾组织工作的主要组织工作有80%为核查并检查未完成事项，其中未完成事项的文本包括：未完成的需求、待解决的BUG、未提供的文档、未配置的配置项、未提供的培训之类，具体无法细讲。

但是需要注意的是，理想情况下，工程项目经理的主要职责是按照“清单”将事情做完。也就是说，在此期，主要的目标就是将所谓的“清单”——也就是各种类型合同、需求变更单、补充协议等——上面的要求，把没有完成的事情做完即可。

验收前沟通交流：“中国的社会是一个人情社会”，即使早已发展到了那时这么繁荣，依然逃脱不了人情世故。

在做工程项目时，最难的其实就是工程项目的验收，难在即使满足了合同里的一切文本，也不一定满足关键对接人的需求。所以在正式验收之前，一定要组织多次验收前的沟通交流，主要的沟通交流文本就是了解顾客侧验收的业务流程，以及整个业务流程中起到关键作用（主要是签字）的关键人员对于此次验收的想法，并且逐一攻克，直至整个验收业务流程的大部份人员都同意工程项目验收。

至于攻克大部份的方式，是采用合同谈判、高层压力、利益诱惑还是其他手段，全凭对接人的性格特点以及当时所处的形式以及工程项目经理个人经验，无法展开讲述；

工程项目验收会：当验收前沟通交流早已顺利完成后，工程项目验收会就变成了一个过场形式；但即使是一个形式会议，也要做到甲方决策人必须在场，毕竟没有甚么比决策人现场做的决定更有说服力了。

签署工程项目验收单：工程项目验收单能在工程项目验收会的会议上当场签订，也可在会议结束后的当天或当周签订，最好不要过于拖延。

当工程项目验收单签署完成，也就标志着本工程项目的交货组织工作早已完结，工程项目经理就能与商务交接此工程项目了，交接的目的主要为：让商务持续跟进工程项目回款以及是否有二次销售机会。

至此，三维四期式交货方式就全部如是说完毕了，篇幅有限，无法将全部细节一一展开，只能去讲述交货时最关键的节点，后面会特别针对特殊的细节继续撷取~

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