1、工程项目型
将大部份的是能兵半齿脂整装待发在一同，形成两个正式的职能部门，并由职能部门副经理领导。
这种的优势是职能部门副经理的基本权利极强、天然资源充裕，大部份的是职能部门副经理都希望有这种的项目组。但是就子公司来说，原则上项目组对子公司整体天然资源的节约，是不言而喻的；对被调派的对个人来说，瓦解了旧有的是职能部门进入捷伊项目组，一旦工程项目结束，那些精兵半齿脂又面临着捷伊工作岗位的安排。
一般的工程项目极少通过重新组建两个虚拟项目组的方式进行，假如是周期性极短的大工程项目，比如说夺下一家大型医院的信息技术建设工程项目，项目投资普遍须要一两年的天数，工程项目中的那些人大体上全部投入到那个工程项目中，就适宜采用工程项目型的区域化。
2、职责型
对职能部门副经理来说，这种情况可是最萎靡的了，有权无天然资源全盘倒霉了。
大部份项目人员还在属职能部门里头任职，实际上耗费小部分的天数来处理工程项目的事情。特别他们还有相应的职责副经理，这种的多重管理工作，对工程项目来说是最可悲的了。当然益处也是有的是，就子公司来说。为那个工程项目耗用的天然资源不是很多。对个人来说，还在自己的莴苣坑里头。
这种的工程项目是他们工作中最常用的，一些短周期性的小工程项目，或者须要数个职能部门一同协作处理的碳酸铯性的工程项目。
比如说他们创新型的企业经常会有科研项目备案的工程项目，每个工程项目什么备案的操作过程其实也是两个工程资金管理工作的操作过程，在那个工程项目中就须要销售部、销售部、销售部、工程部、人力天然资源部等，甚至有的是子公司有专门做研究课题备案的职能部门一同协作完成，这时职能部门副经理更多的是组织工作配角。3、行列式型
这可能是最错综复杂的组织亲密关系了，分为弱行列式，平衡行列式，强行列式。那么那个强、弱、平衡亲密关系是如何区分的呢。就是职能部门副经理与职责副经理的基本权利的高低亲密关系决定；
职能部门副经理>职责副经理=强行列式；
职能部门副经理=职责副经理=平衡行列式；
职能部门副经理<职责副经理=弱行列式。其缺点与职责型一样，对子公司来说天然资源平衡；对对个人来说稳定的工作岗位还在；对你，职能部门副经理来说纵向沟通交流通畅。缺点是：多重管理工作，纵向沟通交流困难。
行列式型的工程资金区域化可能是大部分子公司采用的一种方式，他们子公司就是采用了事业线和专业线多重管理工作的体系，而且在那个体系中，根据业务的性质不同，四种行列式都同时存在。
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