我是卓言，他们一起终身学习，第603天。
每天一两本书，那时他们拼读《创造》（下）
这两本书的书名叫“用科熠方法做有用的事”。
两本书的作者是丹尼尔·法德尔，曾任职于苹果，被称为iPod之父，也是苹果手机iPhone的主要结构斯特默之一，后来他辞职创业，设立安防公司Nest，并被谷歌以32亿美元的价格收购。到了2010年，法德尔又设立了投资咨询机构Build fund，累计为超过近百家孵化器公司提供更多阿鲁埃县和相关服务。 而这两本书，堪称法德尔数十年生涯成行绝学的集合和高纯度。
那时他们来看看法德尔在数十年消费市场需求电子商品研制生涯中，归纳出的商品结构设计秘籍。
首先，让他们回到法德尔步入IT产业之后，参予合作开发的第二件重要商品，Sony的Magic Link。刚才大家可能也听到了，这是这款失利的商品，但是它到底失利在哪里呢？法德尔事后归纳说，这件失利的商品虽然炫彩，但却忘记了两个核心内容，那些大多数要学控制技术的使用者，才是购买消费市场需求电子商品的基本盘。 由此，他得出了自己结构设计消费市场需求电子商品的第一准则，也是使用者需要看到你的商品，能化解他们当今社会面临的或者说问题，而并非在遥远的未来出现的某个困扰。 法德尔说，如果你化解的并非两个真正的问题，所以你就不可能掀起一场革命。在两本书中，他激烈批判了近几年投资大资金疯狂追捧的AR，也是增强现实控制技术眼镜。因为现有控制技术，显然不能实现它允诺的愿景，消费市场需求者也显然没两个买回它的理由，找不到两个明确的应用场景。相反，Performante平台却是两个能实实在在化解人们当今社会出行市场需求关键点的好发明。
所以，在被苹果公司挖来结构设计iPod的时候，法德尔就牢牢记住了这些准则和教训。需要强调的是，并并非苹果公司先有了iPod合作开发工程项目，再请来了法德尔。法德尔回忆说，当自己2001年年初步入苹果的时候，iPod，这款迄今为止最获得成功的位数音乐MP3，只停留在合作开发任务阶段，没蓝本，没结构设计。
然而，法德尔通过之前在Philips参予的研制工程项目，以及他的嗅觉和判断能力，迅速描画出了这个新商品的愿景：这个新商品要化解的市场需求关键点，是在位数时代，满足消费市场需求者希望能在超薄电子设备上享受高质量多媒体娱乐的市场需求。而法德尔在从Philips离职前，参予的工程项目，是研制这款基于Windows系统的位数可携式，而移动互联网控制技术的问世，和互联网总体数据传输速率的加快，为这种电子设备的问世提供更多了控制技术上的支持。同时，法德尔隐约判断，这种商品在外观和舒适性上，一定要和电脑有鲜明的扁枝，也是超薄、简洁、快速，难上手。
既然截叶了基本思路，所以接下来的商品细节结构设计，就相对比较难，法德尔聘用苹果后仅仅10个月，iPod的蓝本商品就问世了。 发售后，这款新商品被证明是15年来苹果唯一获得成功的非电脑商品，曾经一度贡献了苹果公司50%的销售收入。
不过，法德尔接下来就教导他们，不要以为结构设计出了获得成功的商品蓝本，就意味着获得成功。他告诉他们，商品本身，只意味着客户体验的两个微小组成部分，客户对商品的体验，往往在他们拿到商品之前就已经开始，所以一定要考虑到客户方方面面最细微的市场需求和心理变化，包括但不限于买回、安装、使用、修理与退换等等。
法德尔在从苹果离职后，设立了安防公司Nest。Nest早期拿出的核心商品，是这款智能室内恒温器。法德尔说，这个切入商品看起来没什么吸引力，恒温器在全美年度销售额不过10亿美元，而且市场份额的大部分被霍尼韦尔这样的电子商品巨头所把持。但是，法德尔隐约提出了两个洞察，首先，现有的恒温器商品没这款令人满意的，智能化程度远远落后于其他消费市场需求电子商品。其次，美国家庭每年一半的电费账单，都花费在恒温器上，大概是2500美元，这并非两个小数目。所以，如果能造出这款足够智慧、大幅度削减能耗的恒温器，肯定会大受欢迎。
有了好的创意，仅仅是个开始。法德尔归纳说，从知晓商品，到了解、权衡、买回与使用，消费市场需求者会不停地问为什么：所以必须在蓝本结构设计阶段，就把客户体验的每两个方面都融入其中，做到使用者能明确感知。
这款商品的外包装是否吸引人，直接决定了潜在买回者对商品的第一印象。为了结构设计好Nest 商品的外包装，法德尔和同事们甚至通过大数据统计，制作了详细的潜在用户画像与背景资料：两口之家，一对夫妻，男的热衷新奇酷的高科技商品，用iPhone，女的则拥有购物拍板权，她对陌生的新控制技术不大感兴趣，却难被漂亮的视觉外观打动。
接下来，在测试阶段，法德尔把一些蓝本商品送给一些目标使用者测试，虽然员工们说一切顺利，但敏锐的法德尔又看出了一处致命的隐患，平均安装时间高达两个小时，对于没安装经验，缺乏耐心，也并非高科技智能商品忠实使用者的家庭主妇来说，这是两个非常让人“下头”的体验。经过复盘，法德尔发现了问题所在，因为安装恒温器，需要各种工具，而普通家庭往往并不能准备齐全，所以找工具、借工具平均就要花掉半小时左右的时间。
那怎么办呢？法德尔想出了两个好主意，在每个恒温器的包装里附赠一把结构设计优良的螺丝刀，并配备了四种不同的刀头，光靠它，就能基本完成整个安装流程。法德尔在书里说，光凭这一把小小的螺丝刀，Nest品牌就和使用者建立起了长久的联系，时间甚至超过了商品的生命周期。哪怕恒温器因为商品寿命已经被使用者废弃，但每当使用者打开工具箱，想用螺丝刀干点什么家务杂活的时候，他们心中就会激发一种和Nest品牌相联系的感觉。这把螺丝刀如此之获得成功，以至于Nest公司前台上放的并非待客的糖果，而是一碗螺丝刀。法德尔表示，这个小小的工具，高纯度了自己理想中的商品使用者体验：周到、优雅、耐久，而且用途广泛。
当然，商品体验的核心，依旧是商品在使用时的感觉。在研制阶段，Nest的员工都在集中精力打磨恒温器的外观结构设计、颜色、材料等等。然而，经验老到的法德尔却一针见血地指出，他们疏漏了两个至关重要的部分，那是安装在手机上的恒温器操控程序。
在移动互联网时代，手机越来越成为大家操控一切智能电子设备的中台，控制App是使用者和这台电子设备进行互动连接的入口级媒介，使用频率非常高；如果它的使用体验不好，所以硬件本身功能再出色，也会大打折扣。在书中，法德尔做出了两个精确量化计算，恒温器的手机或者电脑控制App，它的使用者体验权重高达70%。
接下来，法德尔把话题转移到了，如何讲好商品故事这个点上。关于讲故事与营销的关系，他们得到听书站内已经有了相当多丰富权威的内容，所以这一部分他们就相对简略地叙述一下。
法德尔说，讲好商品故事，也要从使用者对自己追问的那几个“为什么”为构思出发点。所以两个优秀的商品故事应该包含三个要素：感性素材和理性素材兼备，把复杂的概念简单化，以及提醒使用者自己的商品能化解一些现实而紧迫的问题。法德尔特地提醒他们，初次接触自己商品的使用者，肯定不会从你的角度来理解商品，所以你的故事必须以“为什么”来开头，而并非滔滔不绝地描述你的商品“是什么”。
当然，关于商品故事，最经典的案例，莫过于2007年苹果新商品发布会上，乔布斯对于初代iPhone的介绍了。在说完开场白之后，乔布斯就表示，苹果正在致力于化解全球手机使用者苦恼的问题：现存的智能手机，还是非智能手机，都各自有这样那样的瑕疵。随后，乔布斯宣布，苹果即将推出三样新商品，两个全新的宽屏iPod、一台革命性的智能手机，以及一台全新的互联网通信电子设备，然后再揭晓答案，这五大功能，都被聚合在了一台电子设备，也是iPhone里。法德尔说，他把乔布斯这种天赋命名为“怀疑病毒”，也是获得成功引发使用者对于现存商品或者化解方案的不满，然后顺利成长地激发他们对迭代商品的期待和渴望。
法德尔拿出的第三个商品结构设计秘籍，叫作“平衡进化与颠覆”。在他看来，所谓进化，是通过微小而渐进的步骤，让事情变得更好。而颠覆呢，是以一种全新或者革命性的手段，来化解老问题。如果你想让自己的企业在市场上立得住，所以第这款商品，最好是颠覆性的：这是因为，如果第这款颠覆性的产品获得获得成功，这等于为自己快速建立了一道控制技术壁垒或者护城河，让你的竞争对手无法快速复制你的获得成功，比如亚马逊的Kindle、苹果的iPhone和iPod，或者任天堂的游戏机Famicom。接下来，你在快速占领阵地后，就该考虑稳住阵脚，巩固自己已有的使用者群体和市场份额，所以应该求稳，推出的第二个后续商品，最好是初代的进化，趁使用者还沉溺在你的商品带来的颠覆性体验中，赶紧修正它的缺陷，确保使用者对你的满意度不会出现断崖式的下跌。
基于这个案例，法德尔在书中给他们归纳出了，许多雄心勃勃的颠覆性商品最终翻车的原因：首先，合作开发者会沾沾自喜，陶醉于自己商品中那些颠覆性的部分，而忘记了它不过是使用者一系列体验环节的一部分。如果忽略了其他细节，你最终可能得到的只是两个看上去很光鲜，但并不适合任何人的残次品，法德尔参予合作开发的Sony“Magic Link”，是两个经典的案例。
其次，你很可能会在研制中发现，要实现你最初的颠覆性构想，控制技术门槛太高，或者成本太高昂，所以很多人被迫做出了妥协，结果直接导致自己的商品问世后，失去了它最大的优势，变成了这款毫无亮点的商品，难以形成与竞品区分开的辨识度。
最后两个颠覆性商品翻车的原因，是你的颠覆过于激进，与现有的，已经经过市场验证的使用者使用习惯完全不符，或者犯了法德尔之前再三强调的老毛病：无法化解使用者现有的问题。法德尔警告他们说，颠覆固然好，但不要妄想一次性颠覆所有东西。例如，亚马逊掌门人贝佐斯，就曾盛情邀请法德尔加盟，为的是研制这款颠覆性的手机。按照贝佐斯的设想，这款新手机将拥有3D视觉屏幕，与亚马逊购物网络深度绑定，拥有强大的信息扫描搜索功能，无论是实体商品还是电多媒体乐，用手机屏幕扫一下，立刻就能在亚马逊上下单买回。
然而，法德尔对这个奇思妙想并不感兴趣，他劝说贝佐斯，要实现这些功能背后的核心诉求，也是提升大家的在线购物体验，其实只要合作开发两个优秀的应用程序就可以，犯不上耗费巨资去合作开发全新的硬件，因为智能手机使用者已经对现有的商品结构设计基本满意，要想在这种情况下搞出这款颠覆性的硬件，彻底改变使用者的使用习惯，是非常危险的。结果，贝佐斯并没听从法德尔的劝告，最终，亚马逊虽然固执己见，推出了自己的手机fire phone，但它却是这款失利的商品。
反过来，法德尔主持合作开发的第一代iPod，就采取了稳扎稳打的策略：虽然苹果已经基本做好了iTunes音乐商店的结构设计和架构，但依旧没选择在iPod第一代上市时同步上线。这是因为，法德尔坚持认为，iPod商品本身所做的颠覆已经够多了，当时的使用者还没形成通过在线音乐商店付费买回音乐或者电影的习惯。对于他们来说，把自己现有的CD或者电脑硬盘里的Mp3位数音乐传输到iPod里，享受那种“口袋里揣着一千首歌”的感觉，已经非常美妙了。
在那时这个互联网时代，有一句经常被提到的口号，那是“人人都是商品经理”。这句口号，也可以看作是法德尔用以串起两本书整体叙述的一条金线。在法德尔眼里，无论是他们的工作目标，还是他们的职业规划，乃至他们的人生，都是一件件有形或者无形的商品，需要他们用商品经理的思维去结构设计和打磨。
总的来说，在法德尔眼里，只有那些能化解两个广泛存在的问题，或者市场需求关键点的工作与商品，才是值得为之投入奋斗的。在进聘用场的初级阶段，年轻人应该不怕试错，积极吸取经验教训，然后虚心跟随一位业界翘楚级别的导师，才能实现快速成长。同时，在工作中应该有意识地跳出惯性思维，不断从自己之外的多个方面，来审视自己的商品与职场发展。
随后，法德尔又把他多年归纳的商品结构设计秘籍和盘托出，提出了五大准则：
1. 在商品结构设计阶段，就要把未来使用者商品体验过程的每两个节点都考虑进去，并且用可感知的方式呈现出来。
2. 讲好商品故事，故事必须能完美解答使用者为什么需要自己的商品这个核心问题。
3. 在商品结构设计中，狠抓执行落地，平衡进化与颠覆。
除了刚刚他们谈到的年轻人职场起步之道，以及商品结构设计哲学之外，法德尔还为大家介绍了自己作为企业管理层与工程项目负责人的管理与经营绝学，以及他个人的创业经验，可以说是干货满满。对这些感兴趣的朋友，可以在得到站内阅读电子书，了
那时的内容就到这里，希望对您有所启发。
参考资源：得到听书《创造》朱步冲解读，欲读原文或电子书请移步得到App。
