原副标题：从HR到OD的自学方向图
文/田之富
从组织机构应用领域视点，带我们介绍并做两个OD的组织工作各项任务、潜能数学模型，和，OD怎样锻造的自学方向图。
关键步骤1，思索：OD的组织机构商业价值
OD成立的本意，源自艾略特.金泽尔（Edgar Schein）的“提高组织机构系统总体科学性和组织机构适应环境外部自然环境的潜能”三个目地。单纯说，是“Deoria工程建设组织机构潜能、对内工程建设自然环境适应环境潜能”。
指涉田同学OD桑泰《组织机构确诊》中的高速成长周期性方法论，民营企业在相同的高速成长期，相同的金融行业，OD增设了不那样的职责最终目标：
1.孵化器民营企业、加速高速新经济民营企业：
不须要增设OD雄虾，老板娘或是HRD掌控OD经营理念就能，不光是奥波切茨自然环境的洞悉适应环境潜能；
2. 小型组织机构、管理组织工作维数较为高的组织机构：
须要成立现职OD职能部门，用专精的OD控制技术确诊和提高组织机构潜能，全力支持组织机构变革和稳步健康高速成长；
3.更多的民营企业OD增设方式：
更多的互联网民营企业像阿里巴巴那样，成立了HRG（政委）角色，承担了组织机构潜能和员工潜能（TD）提高的双重职责；
4.部分民营企业如顺丰集团：
在总部增设了几十人的OD团队，专责内部组织机构潜能调研、协调，全力支持组织机构变革；
5.IT、互联网民营企业、须要高度依赖人才的高控制技术金融行业：
更迫切需求专精的OD职责，全力支持自然环境分析、战略执行、人才发展和激励。
来来来，看阿里和腾讯OD的JD吧：
总结一下，回到民营企业的OD实践，看阿里巴巴和腾讯、顺丰等公司的职责增设，主要集中在组织机构内部，一般增设两级OD组织机构：
1)集团层面：执行COE角色；
2)业务层面：执行BP角色。
四大职责方向：
1) 战略层面：自然环境澄清和战略落地；
2) 组织机构层面：组织机构确诊和组织机构设计；
3) 人才层面：人才发展和人才培养；
4) 文化层面：组织机构文化和团队建设。
关键步骤2，推演 ：OD组织工作分析2.0
网上关于OD的专精要求，显然对于民营企业HR来说，那是“仰望的星空”，真正能够落下地来，怎样get到其中的自学高速成长之方向，让自身增值，给组织机构赋值？
【绝对秘笈】基于阿里巴巴、腾讯等标杆民营企业OD的实践，从需求（JD）展开的组织工作分析2.0，进而推导出HR到OD的自学方向，是两个切实的做法。
（组织工作分析2.0机理）
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Start，OD的关键组织工作职责有：
²组织机构确诊：对组织机构潜能进行调研、确诊，发现组织机构问题，形成组织机构潜能确诊报告；
²战略澄清和解码：对商业自然环境进行分析，澄清商业模式和战略方向，分解组织机构最终目标，形成组织机构策略行动；
²组织机构设计：基于公司战略，设计组织机构结构、管控模式、团队最终目标、激励模式等，提高组织机构沟通和运营效率；
²管理组织工作和发展干部：开发领导力数学模型、评估和选拔干部后备人才、规划管理组织工作梯队、培养和发展领导力；
²推进组织机构变革：设计并推进组织机构变革方案，突破组织机构瓶颈问题，改善组织机构效率；
²塑造组织机构文化：设计并推动民营企业文化落地，塑造组织机构氛围，改善团队士气；
²规划人才发展：规划员工发展体系、建立和优化任职资格标准、设计和推进潜能评估，推进人才发展项目；
²设计/实施人才培养项目：开发关键岗位自学地图，设计并实施人才培养项目，培养内部讲师，开发自学内容（含课程）；
呃，That’sall，没有“领导交办的其他组织工作”……
（OD的组织工作各项任务数学模型）
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鉴于对于每两个模块的熟悉程度相同，这里选择其中大家较为熟悉的模块：干部管理组织工作模块展开二级各项任务分析，也是典型组织工作各项任务：
²设计领导梯队：根据组织机构状况，把管理组织工作者区分层级，便于搭建和培养人才梯队；
²确定人才标准：准确说是开发相同层级的领导力数学模型，含高潜人才潜质数学模型、核心素质数学模型，便于有效选拔干部；
²开发评估工具：开发基于领导力标准的评价工具，工程建设评估体系，搭建人才评鉴中心，对各层级人才进行有效评价，形成报告、反馈结果；
²实施人才盘点：设计各层级人才盘点流程、工具，形成盘点分析、组织机构人才盘点校准会议、确定人才盘点结果、形成人才九宫图；
²规划人才梯队：基于各层级人才盘点结果，规划各级人才池，制作人才地图；
²发展团队领导力：制定领导人才选聘、发展和培养计划、设计领导力发展项目、实施领导力发展项目、评估和优化领导力发展项目。
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三级组织工作各项任务分析，也是关键的行动关键步骤和行为标准，以最为单纯层级区分，能分为高层、中层、和基层，即决策层、经营层、执行层，如阿里巴巴的头部、腰部、腿部力量。复杂一些区分，则能参考拉姆查兰的领导梯队。
如下为从基层管理组织工作者到总裁，拉姆给管理组织工作者划分的六个领导层级。
（拉姆.查兰：领导梯队的六个层级）
关键步骤3，总结：OD潜能数学模型之知识、技能和素质
基于此深度的组织工作分析，我们能推演出OD的潜能数学模型，按照标准KSA结构，具体如下：
1) 组织机构确诊
设计确诊数学模型、设计调研方案、设计和沟通调研计划、执行访谈、设计和执行问卷调查、设计和执行焦点小组访谈、资料和数据统计和分析、问题分析、高速成长期判定和分析、设计解决方案、撰写调研报告、沟通和宣导调研报告。
2)战略澄清和解码
金融行业商业价值链定位、金融行业宏观自然环境和经济特征分析、金融行业关键成功要素判定、金融行业发展趋势澄清、最终目标客户群定位和需求分析、产品和市场定位、直接和间接竞争对手、优劣势分解、自身资源潜能和团队领导力澄清、商业模式澄清和组织机构最终目标（使命/愿景和商业价值观）,制定战略地图、确定组织机构年度策略行动主题和行动计划、关键KPI及其分解、最终目标责任契约书、各业务单元的行动计划…
3)组织机构设计
业务战略和组织机构最终目标澄清、金融行业标杆研究、金融行业未来趋势和关键成功要素解析、社会道德和责任澄清、组织机构潜能现状澄清、组织机构潜能优劣势解析、组织机构架构设计、管控模式设计、职责管控设计、内部流程和沟通模式设计、关键职责沟通和确认、职能部门职责说明、职能部门负责人沟通和任命、内部宣导、组织机构优化设计……
4)发展领导力
²设计人才标准（胜任力素质数学模型）：组织机构战略和金融行业标杆研究、职位体系和职责澄清、组织工作各项任务分析、素质演绎、设计编码手册、BEI双盲访谈、数据分析、编码、建模、行为等级描述、沟通和验证数学模型、包装宣导和内部培训、优化完善…
²人才评估和盘点：组织机构和团队复盘、人才测评、绩效评估、人才评估数据信息整理分析、形成人才盘点九宫格、组织机构人才盘点校准会议、制作人才地图、规划后备人才池、盘点反馈面谈/共识个人发展计划、形成领导力档案、制作团队盘点报告……
² 领导力发展：领导力评估、领导力自我认知和觉察、领导力训练、领导力教练（备注：领导力的发展很难有程序化的标杆做法，此处仅仅列出在组织机构层面的惯常做法）……
5)推进组织机构变革
(一) 树立紧迫感：·评估市场和竞争现状；·找出并讨论当前的危机、潜在的危机与重大的机会；
(二) 组建领导团队：·建立两个足够强大变革领导团队；·让领导团队像两个团队那样组织工作
(三) 设计愿景战略：·创立愿景来引领变革；·制定实现愿景的战略；
(四) 沟通变革愿景：·利用各种可能的方式稳步地沟通新的愿景和战略；·变革领导联盟要以自作则，树立榜样；
(五) 善于授权赋能：·清除变革障碍；·改变阻碍变革愿景的制度系统和组织机构结构；·鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为；
(六) 积累短期胜利：·制定计划，以实现看得见的绩效改进，或两个又两个的“胜利”；·实现两个又两个的胜利；·公开嘉许和奖励为胜利作出贡献的人；
(七) 促进变革深入：·充分利用人们日益增长的对变革的信任，改变所有与变革愿景不匹配的制度、结构和政策；·聘用、提拔和培养能够实施变革愿景的人；·以新的计划、主题和变革方式，促进变革深入；
(八) 成果融入文化：·通过顾客导向和成果导向的行为，更多更好的领导，和更有效的管理组织工作，创造更好的绩效；·阐明新的行为与组织机构成功之间的关系；·开发新的方式，确保领导力发展继续和继承。
6) 塑造民营企业文化
厘清民营企业战略、共识使命、愿景、核心商业价值观、经营经营理念、员工行为规范、干部行为规范……等等、制度化（核心商业价值观考核、干部行为规范评估选拔等）、设计民营企业文化行为规范和流程、设计团队民营企业文化工程建设标准、评估改善民营企业文化成效……
7) 规划人才发展
(一) 设计职业发展体系：规划职位类别、职位序列、职位等级、定义角色定位、规划职等职级表、将现有员工套入职等职级体系；
(二) 开发任职标准：组织工作各项任务分析2.0: 一级各项任务分析-关键组织工作职责、二级各项任务分析-典型组织工作各项任务、三级各项任务分析-具体组织工作关键步骤和行为标准、组织工作各项任务的优先级分析、任职评估标准设计（此为敏捷版本）；
(三) 制定资格评审制度：确定职位评估要素、确定评审流程、确定评审方式（区分高职级和低职级职位）、制定任职资格管理组织工作制度、成立和赋能评审委员会、执行和优化任职评审流程。
8) 设计和实施人才培养项目
明确关键人才、规划人才培养体系、设计关键岗位人才培养方案、开发关键岗位自学地图、开发培训课程、培养内部讲师、开发内部案例/作业指导书/微课/在线课程/考试/教练或导师…等自学资源、实施自学项目、自学效果评估总结。
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丨本文由儒思HR实战智库（ID：cuixg111）整。若须引用或转载，请务必注明以上信息。
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