责任编辑首秀于社会公众号：盖雅辅仁，作者：白睿，宋军兵来自：Kunming
在禽流感的特殊时期，民营企业在雇员管理工作、顾客经营、物流配送、资本金、产品等各个方面都在遭遇考验。
以致我国许多民营企业产业发展时间短，在我国经济快速产业发展的我国，一路顺风顺水也生活习惯了。不像一些五十年民营企业，历经过我国经济衰退、全面收购资本运作风潮、大裁减大结构调整，即使历经过战争，危机感、风险控制觉悟普遍比较强。危机到来，许多年青民营企业找不到应付TNUMBERV12V4，遭遇重大压制，遭遇严重经济损失，即使直接关门大吉。
对于民营企业正在遭遇的考验和问题，有些HR认为主要都是资本金管理工作、生产、销售等等都是业务的事情，HR能够充分发挥的空间并不多。其实，并不单是。
民营企业扩大气焰，不外乎是开放源码和IIS，但禽流感下，整个我国经济环境大势下，开放源码有技术难度，那HR们就更要从IIS上著手，IIS的同时最好还要降低成本。
用生产成本缩减数学模型，创建四元组节约系统
辨识节约，才能躲避坏生活习惯。降低成本的计划首先如果创建在5个知觉基础上。
1. 了解供需，掌握供需规律性；
2. 虚拟化、数项目的控制力；
3. 每一个计划运行几段后都要TRAP，展开新计划强化；
4. 从价值的视角评估结果工作，评估结果生产成本；
5. 生产成本蕴含着在各个方面，越看不出的生产成本，节约越巨大。
在这5个知觉基础上，就会发现，为了防止一味的生产成本项目造成民营企业资源的经济损失，就如果展开一场微细的生产成本分析。日本民营企业所擅于采用的目标生产成本计算就是众所周知的范例。
基于市场对售价的预期确定目标生产成本，按照产品的组成结构以及供应链上各种作业活动对目标生产成本展开分摊来实现设定的目标生产成本。
生产成本分析可以分成以下几个步骤。
1. 分解生产成本要素
比如应用总所有生产成本TCO（Total cost of ownership），这是一种公司经常采用的技术评价标准，它的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业生产成本（acquisition cost）和每年总生产成本在内的总体生产成本。
某些情况下，这一总体生产成本是一个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的生产成本展开平均的值。在总拥有生产成本TCO的概念里，生产成本要素应当包括以下几部分：
1. 采购价格：购买材料的价格；
2. 取得生产成本：从购买地到使用地的费用，如寻源、运费、存储费等；
3. 使用生产成本：机会生产成本、安装使用生产成本、耗材维护生产成本等；
4. 寿命末期生产成本：处理生产成本、残值、项目费、库存损耗、模具报废等；
如果对以上每一项生产成本逐一分解，明确采购项目的所有生产成本要素。
2. 核算生产成本数据
展开生产成本核算，首先审核生产经营管理工作费用，看其是否已经发生，是否应当发生，已发生的是否应当计入产品生产成本，实现对生产经营管理工作费用和产品生产成本直接的管理工作和控制。
其次对已发生的费用按照用途展开分配和归集，计算各种产品的总生产成本和单位生产成本，为生产成本管理工作提供真实的生产成本资料。
3. 创建生产成本数学模型
创建生产成本数学模型是指在一定的环境和条件下，通过对生产成本项目的细化分析及生产成本影响动因的确定，结合实际设定细化的生产成本基准数学模型。
有了基础数学模型以后，我们就很容易地根据其中某项我们所知的生产成本推算其它部分的生产成本数据。例如，我们往往可以通过拆解某个产品而推算其直接材料生产成本，再根据其在生产成本结构中的比例来推算其余生产成本要素的数值。
4. 修正生产成本数学模型
基础数学模型仅仅只是一个开始，随着对行业、品类、供应商了解的加深，随着环境、市场的变化，需要在未来长期的时间里不断对数学模型展开修正调整，以使之更加贴近并反映实际情况。
掌控数学模型可以提高推理、解释、设计、沟通、行动、预测和探索能力，数学模型的创建能生成智慧，只要想分析数据、制定业务产业发展策略、分配资源、设计产品、降低成本等如果应用数学模型思维，能够实现生产成本丰富且细致入微的的理解。
虽然有不同的数学模型，但是作为数学模型的一般性，有三大特征：
第一，都是简化的，剥离不必要的具体项目，抽取出主要因素。
第二，形式化和表象化，每一个维度给出具体定义，通过看图识文就能理解数学模型内容。
第三，条件性，数学模型都有一定的条件，也受到外部条件干扰会有一定变化。
目前的民营企业产业发展基本上沿袭着以大量消耗资源能源和粗放经营为特征的传统产业发展模式，其核心问题是民营企业实行高投入、高消耗、低质量、低效益的粗放型我国经济增长方式，对资源的管理工作不善，造成民营企业经营管理工作主要的节约源。
民营企业要想转变传统经营方式必须把节约提升到战略的高度，应用综合型的降低成本数学模型构建民营企业零节约系统，数学模型包含组织、人工、时间3大部分。
第一板斧：砍向民营企业组织运营节约
在当下时代中，民营企业都开始迫切寻找新型组织形态，以代替逐渐固化的科层式架构，提升组织效能，释放更多组织潜能。
每家公司都如果大致画出一张下面这样的关键职能图来定义组织的核心价值创造流程，和关键组织运营目标。
图表1:关键职能辨识图
每家民营企业对关键组织职能的定义如果有所不同，但这才是业务职能结果产出的最核心价值。一切组织设计都如果以一张清晰的关键职能辨识图为基础，否则组织设计会“应有尽有”，运营也失去聚焦，会节约掉大量的资源。
生产成本与价值变化而产生了不同组织，公司组建开始，完全由核心团队组成，此时分不清股东、经理人、中层甚至雇员。当公司稍微成长一些，就分出了业务线条，各领一个团队。
当民营企业再大一些，核心团队和股东之间就有博弈，曾经的许多管控项目需求都在此时应运而生，公司治理结构就出现整合，分裂，再整合，再分配的过程。当一个民营企业的内部组织架构频繁地变动时，也表示着民营企业处在战略调整和业务快速产业发展时期。
图表2：生产成本与价值变化而产生了不同组织
组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配。所以，第一板斧要砍向组织运营，把关键职能筛选出来，去掉多余的职能，让组织飞速地运作起来，才能有效支持业务产业发展。
第二板斧：砍向民营企业人力运营节约
许多中大型本土民营企业的高层会发现了一个共同的痛点，就是人力生产成本越来越大，利润空间越来越被挤压。
许多民营企业迫切地想从人效入手，调整人员来提升组织总体效率。
但是大家深知人力资源体系的建设和科学管理工作的系统性，许多已经逐渐搭建完成相对比较规范的岗位、薪酬、绩效、培训、能力数学模型、领导力产业发展体系。
然而这些体系的副作用就是成为了民营企业负担，使人才管理工作运作变得更加笨重、复杂， 对于业务结果的影响却非常薄弱，即使许多情况下人力资源部门和业务部门“鸡同鸭讲”，更谈不上对业务结果的达成形成有效驱动。
人力资源的问题不仅仅雇员给付工资过高，引起人工生产成本过高的问题。一个人在一个基础岗位上，长时间不升迁不进步，也是一种人才节约。
所以第二板斧砍向人力资源。
砍掉的第一原则是要人力运营需要紧扣业务战略，协调一致运作，共同实现民营企业的核心战略目标。民营企业需要用一条组织战略主线贯穿业务和人力运营策略，以终为始，基于人力资源效能目标来规划人力决策和投资管理工作的优先级。
砍掉的第二原则是要厘清人力运营效能目标，有些公司认为销售团队的有效性，比如团队稳定、销售人员能力建设、足够的培训产业发展、激励等至关重要，那么人力运营效能指标可以从这里筛选出来，而其他相关内容就要逐步清除。
还有一些研发驱动创新的民营企业，对于研发和市场推广团队的有效性，关键人才配置、激励和培养，团队合作和交流，团队人员稳定等非常重视，那么砍掉的人力资源部分就是与这些并不相关的内容。
砍掉的第三原则是要有关键人力资源策略。关键人力资源策略实施之前，要清楚回答几个问题。
民营企业若想在竞争中取胜，需要在人力资源方面得到及时有力的支持。人力资源管理工作者如果转变观念，用策略性的思维与规划展开人员管理工作工作——这个时候关注人力生产成本的视角不仅仅是控制人均生产成本，而是结合每元薪酬生产成本投入带来的收益时，往往体现了人才投资策略和效果，人力投资是否正面驱动了收益回报？
当我们在一个与市场持平的付薪水平上带来高回报率时，也意味着我们用同样的人力投资基数撬动了更大的收益比。比如，许多民营企业在招聘时候，会看招聘了多少人，多少人留存，多少人离职，这样简单的统计，而到人才策略思维这里，就要从生产成本和输出的视角来看，衡量招聘流程的生产成本效率会包括以下维度：
每10000元营业收入所支出的招聘生产成本
全员人均招聘生产成本
新雇员人均招聘生产成本
而输出的指标会以每位雇员支持的招聘量或者支持的雇员数来衡量。以下是招聘流程输出效率的衡量指标：
每位招聘雇员支持业务单位雇员数
每位招聘雇员支持新雇员数
每1亿元营业收入配置的招聘雇员数量
对于一些较大的民营企业，招聘量较大的时候，还需要对招聘流程展开衡量，与过程或完成周期相关的衡量指标如下：
从招聘需求提交到批准周期
从岗位发布到offer被接受
从offer被接受到人员上岗
Offer接受比例
内部推荐的招聘比例
内部培养的比例
新入职雇员比例
因为，对于在砍掉人力资源运营生产成本的策略不仅仅是辨识生产成本节约的地方，对这些展开强化；而是强化关键职能和效率所在，忽略其他方面。
民营企业在控制人力资源生产成本的时候，往往最有效的方法就是对人力资源流程展开分析和梳理，并精简工作内容，量化输出效率，从而达到人员配置的最强化。
第三板斧：砍向民营企业时间生产成本节约
大家一提到民营企业生产成本管理工作，马上想到原材料的购买、产品生产过程、人工花费、各种管理工作费用等显见的层面上，而忽视的是时间生产成本，时间生产成本管理工作则都很少纳入生产成本管理工作措施里。
但是，规模化的时代已经逐渐远去，建一座大型的厂矿就能获得相应的利润的时代已经开始变化。与时间赛跑，在有限的时间内尽可能多地创造价值去追求利润最大化，变得尤为重要。
民营企业资源可以得到满足，但时间却是有限的，每增加一分钟的等待滞留时间，就意味着均摊了民营企业的总生产成本。
所以，看不到时间资源重要性的生产成本管理工作者是不称职的。
1. 减少时间生产成本，提升雇员敬业度
而谈到时间管理工作的时候，许多管理工作者默认这是雇员个人时间管理工作能力的问题，所以会安排许多与时间管理工作相关的培训，对于知识工作者的时间管理工作，好像我们只能做到这个地步了。
从这个视角看，我们能做的就是尽可能驱动雇员，提升他们的敬业度和对组织的承诺。在雇员自己的时间管理工作的因果关系路径中，价值的实现引起雇员直接驱动，所以雇员能够在一定时间内展开承诺；雇员承诺的高低会直接影响他们日常工作中的行为，从而影响工作产出效率，也就是业务结果。
2. 减少时间生产成本，创建时间管理工作系统
而从另一个视角，时间管理工作也是一个民营企业系统性的干预过程。
民营企业需要以一个更综合的视角，创建组织、人力和时间生产成本管理工作系统，提高工作效率，降低全面生产成本，实现降低成本。尤其是对于一些产出和时间利用率直接紧密相关的岗位和任务管理工作，时间管理工作是民营企业大有可为的地方。
我所知道的一些大型民营企业，他们在时间管理工作上可以说是极为“苛刻”的，人员越多越需要“苛刻”，像我们熟悉的麦当劳。这个“苛刻”并非是针对雇员，压榨雇员，而是时间本身的利用尽可能合理。
“在不合理的情况下，一家餐饮门店高峰和低峰期需要的服务人员是完全不同的，但是到底需要多少？大多数情况下都是一线管理工作者凭感觉，雇员一会闲一会忙，顾客体验也不好，雇员闲的时候，于他而言是干耗着，并不能获得更高地收益，体验也不好，于民营企业而言更糟糕，时间节约，就是生产成本节约。这种对于其他需要灵活调度和排班的雇员时间管理工作，都是同样的道理，我们熟悉的制造业、还有医院、物业服务、还有最近几年火起来的仓储超市。”
总之，在时间面前，一切管理工作都是时间的管理工作，一切竞争都是时间的竞争。所有的工具方法或者科技手段，都是在提高时间效率。
时间是不可再生资源，是任何民营企业的第一生产成本，管理工作者应当有计划地利用时间以降低成本。大多成功者都吝啬于时间而非金钱，都对价值而不是价格敏感，民营企业亦是如此。
责任编辑首秀于社会公众号：盖雅辅仁，作者：白睿（某上市公司组织产业发展总监）
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