多年以前，我曾经接掌了两个工程项目，要求我在3个月内率领10人项目组，顺利完成美国6家子公司等同物力各家至少花1年才能顺利完成的工程项目。我施展荒野之力，终于成功地率领项目组在3个月内顺利完成了工程项目，获得子公司附加8个月薪的重奖，相等于我3个月拿了11个月的薪资，相等于每一月拿3.67倍工资。而顺利完成此项工作的主要其原因，很大程度上倚赖我的资金管理潜能。
事前我还被一间美国子公司请到加利福尼亚州去亲身经历，承揽了它的两个利润颇高的开发项目。更关键的是，我尔后得以加入腾讯，最后实现了财富自由，其中两个关键其原因是我拥有彪悍的资金管理潜能。那么，资金管理是否只是职员的必不可少专业技能呢?
01、 资金管理对于每一人都是高性价比很高的硬专业技能
可能有些朋友不太尊重：你举的那个范例是你管着一大群人，但我又并非职员，资金管理与我何干呢？
其实，天下人都是工程部门经理，他们每一人一生中或多或少都在做工程项目。即便你并非职员，你也不免做工程项目，即使管理两个工程项目。
我举另两个范例，在做那个工程项目的两年前，也是在同一间子公司，我还并非职员，而是一名普通的应用软件开发人员。当时子公司的业务应用软件里有两个重大的瑕疵，是会给顾客多提货，比如某一顾客交付了他们5个货品，结果子公司给她发了12个货品，还和她INS13ZD说“很对不起，他们还有1件货品断货，会尽快提货。”
那个难题持续一年，先后有6个同僚试著找寻难题，却始终无果。可以想象，那个难题给子公司增添了巨大的亏损，让子公司瑞维尼，甚至为此辞退了负责科技的总裁。
最后老板娘把那个工程项目给了刚进子公司两个月的我，把我从行政事务中抽走，希望我能创造空前绝后。这是两个双人工程项目，只有我两个人做，但也是两个完整的工程项目，包括以下几个关键步骤：
1） 找到难题所在
2） 修正难题标识符
3） 进行阿维兹县
4） 修正的应用软件上线
5） 跟踪一段时间，看是否已经彻底解决了难题，而且没有引发其它难题。
我最后在两个月内胜利地顺利完成了那个工程项目，职位得以连升三级，从开发人员直接越过技术组长、工程部门经理，升到部门经理，工资也翻了倍。
所以，资金管理的魅力就在于它有可能创造非凡的成果，那么工程部门经理和工程项目项目组成员就非常有望获得丰厚的投资回报。比如在我文章开头所说的那个工程项目中，其它工程项目团队成员除了加班费外，还得到了2个月的工资作为奖励。
当时我也可以婉拒那个工程项目，因为我手头也有日常工作在忙，而且我刚进子公司，很多业务逻辑不了解，更何况前面6个比我早进子公司几个月到1年多的同僚都没搞定，我有多大希望成功呢？
如果我婉拒了那个工程项目，还继续做自己的日常开发工作，也就失去了那个千载难逢的升职加薪机会，也许也没有后面的四倍速顺利完成工程项目拿3.67倍报酬的故事了。
刚才两个范例都在工作上，生活上又何尝并非如此？对于金额比较高的私募投资，我也是采用资金管理方法。
比如有一次我的银行理财经理给我推荐了两个私募股权工程项目，要投入300多万元，投资期为3+1+1年（是至少3年，但产品经理有权两次个延长1年），应该说这是两个高风险高收益的工程项目。如果成了，可能有几倍的投资回报，如果砸了，可能血本无归。大多数和我同时听到那个推介的朋友都选择了回避，但我却选择用资金管理的方法进行分析。
我用资金管理方法是这样做的：
1） 将工程项目材料仔细研读一遍，不明白的问清楚理财经理，这样我首先明确了所投的子公司目前盈利状况良好；
2） 将标的对应的这家子公司的董事长的背景材料在网上仔细查了一番，发现他口碑很好，以往创业工程项目盈利都不错；
3） 将子公司所处行业做了一番研究，还花了点钱买了一份著名咨询子公司写的相关行业未来5年的发展趋势，确定那个行业是两个朝阳行业，未来5年内至少不会出什么难题。
4） 确定投资，签署合同
5） 打款。
不到两年，因为这家子公司发展太好，子公司董事会决定花5倍投资额提前赎回投资，扣除理财子公司的管理费用和业绩提成，我获得了600多万元的净利润，也是每年近100%的资产投资回报率。
因此，在我看来，资金管理是一项高性价比很高的技能，它对每一人都是非常有用的，不论是在工作上还是生活上。
02 、资金管理常有的3个误区导致了很多人做不好资金管理
很多人做不好资金管理，通常是因为认知上有这么3个误区：
把长期习惯当成工程项目。觉得资金管理是两个很困难的事，平凡人难以掌握。觉得工程项目是两周以上，最多1年需要顺利完成的大事。所以，为了走出这三个认知误区，让资金管理更好的帮助他们工作与生活，他们首先要知道：资金管理到底是什么？
根据全球权威资金管理组织――资金管理协会 PMI（Project Management Institute）的定义，工程项目是为创造两个独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。
那么，结合一些我对资金管理的理解，分析一下关于项目管理的定义。
首先，工程项目的成果是独特的。所以，两个人的长期习惯并非两个工程项目。比如我每天弹古琴，弹的都是那几个曲子，并没有什么独特的成果，那就不能称之为工程项目，只是两个日常事项。但我通过几个月的学习，学会了古琴的指法和几首乐曲，使得我自己达到了能在朋友面前演奏的水平，那是两个工程项目。
其次，那个定义中，并没有规定难度。所以，哪怕是今天晚上做一桌不同于以往的家宴，也是两个工程项目。准备一场考试、买一套房子、一次新居装修、一场同学聚会、一次家庭旅游，都是工程项目。
第三，那个定义也没有规定时间长短，就象做一桌菜，从买菜、菜品加工、烹调、煮饭、上桌，可能也就花几个小时，它也是两个完整的工程项目。从那个意义上，他们每一间庭主妇和“煮夫”都具有资金管理的基本专业技能。
当然，临时性不一定意味着时间短，许多工程项目，象药品的研发、大楼的建造，都要持续好几年，著名的中国天眼工程项目，更是耗时8年。
所谓“治大国若烹小鲜”，学会了资金管理的基本原理和专业技能，并在平时的工作和生活的各种大大小小的工程项目中多加操练，每一人都可以成为两个出色的工程部门经理。
03、用资金管理的简单一招启动开挂的人生
如果要专门从事资金管理那个工作，那最后系统学习一下工程项目管理知识，市面上有很多相关的书籍，但大道至简，平凡人学会下面简单一招，就能胜过大多数资金管理者：
1） 列出工程项目的每一事项，并把它们按照前后关联关系进行列表。
再简单的工程项目也是由两个以上的事项构成，就像他们举的准备家宴那个简单工程项目，也至少有买菜、切菜、加工、烹饪、煮汤、上桌5个事项，而且工程项目中的事项并非两个简单的组合，而是有序排列的。
这里面有位关键概念，是前置事项，也是做一件事情之前必须先做完的另一件或多件事情，比如切菜是加工的前置事项，切菜也是煮汤的前置事项。这里，他们看到加工和煮汤的前置事项都是切菜，那么这两个是并行事项，可以把汤煮上，然后同时加工。
用甘特图（Gantt chart）可以直观地显示出这种关系和时间长度。甘特图（Gantt chart），又称为横道图、条状图(Bar chart)，通过条状图来显示工程项目事项之间的前置情况和进度。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。如下图所示：
2） 将缓冲放在最后
对于两个较长时间段的工程项目，比如本文最开始那个3个月的工程项目，过程中出现意外情况是很正常的，比如那个工程项目就经历了工程项目副经理因母亲患绝症中途离岗、某高级开发人员发高烧、咨询顾问给出错误解决方案导致返工等各种意外，但我还是在3个月内顺利完成了。
秘诀在哪里呢？我在做工程项目计划时所有事项都不留任何缓冲余地，只在最后留了总的2周缓冲。因为人是有惰性的，如果一件事情最快2小时干完，一般4小时干完，最多2天干完，如果他们把那个事项设了2天的工期，你放心，绝大多数人都会在2天那个点交活儿。
我的做法是一般把这件事的工期设为4小时，对于上述特别赶时间的项目我更是设为2小时，把工程项目成员的最大潜能逼出来，这样的话，大部分成员还真能在2小时内解决难题。
所以，与其将缓冲放到两个个事项中，不如把它归拢起来放在最后，这样才能真正保证工程项目不延期。
3） 工程项目执行过程中密切跟踪，必要时进行调整。
有时候把缓冲都用完了时间还是不够怎么办？那就要做必要的调整。
就以准备家宴为例，他们在网上买了菜，本来预计3小时上门，结果4小时才到，而客人等着，总不能让客人饿肚子，怎么办呢？
首先是赶工，比如切菜、加工本来是主妇两个人干，现在主妇、煮夫一起上，把原来各1小时的工期降为各0.5小时，这样就节省回来了1小时。
其次是改变部分目标，比如本来煮汤要花2小时，现在一看，只有1.5小时了，那么可以改成另一种只需要煮1.5小时的汤，也不会差到哪里去。
总之，巧列计划、后置缓冲、适当调整是资金管理最关键的一招，在任何工程项目中，这一招往往能让你比别人略胜一筹，成为资金管理的高手。
人生其实是由一系列工程项目和一系列行政事务构成的，由于工程项目是创造独特的产品、服务或成果，做好资金管理将对打造美好人生具有极为关键的意义。
