在才刚过去的预知2023·崔永元当年度秀中，吴同学在上半场“紧紧抓住自信心的三根电缆线”的第六部分“长年主义，火速衰退”中提出，“从2023年已经开始，未来的市场将永久性归属于长年主义者。”
在股权投资端，长年主义的重回意味着很多机构和对个人已经开始争相重回商业价值股权投资，做时间的好友；而在消费需求端，这意味著人们的消费需求行为和道德观明晰地朝著长年主义重回，也就是更著重消费需求的LX1和机能的估值合理，从“甚么引发我关注我就买甚么”到“我须要甚么就买甚么”。
在政治经济学中，“长年主义”意味著在充满著不估值合理的世界里，崇尚估值合理商业价值的不懈努力。
我们先来如是说其中一个基本原理，协同角力。
协同角力
（Coordination Game）
在目光经济下，制造商须要做的
使用者期望买到二要适宜自己的货品，制造商也期望能准确投弹使用者的焦虑。就像上面这个协同角力的图所展现的，假如顾客偏爱货品和货品的偏爱刚好对上了，所以顾客买回冲动增加，货品销售量关上，互惠互利；而假如发生了交叉，所以顾客不令人满意，供应商也极难赢得较低的利润率。
供应商和顾客总之都期望结果能处于右上角和左下角的檐楣。但是问题是顾客和供应商之间重要信息轻微不等距，在现实生活中时常会出现分散化的情况。所以事先能赢得一些消费需求重要信息，进行有前瞻性的生产，对供货商而言是特别重要的。
这方面的一个成功的例子就是宝洁公司。宝洁开发了一套称之为“消费需求脉动”的技术，通过搜集推特、博客和其他社交网站上的大量的使用者反馈和留言，实时地把这些重要信息转化为品牌商业价值和对销售量、库存的预测。正应了“把大数据变成大的商业价值”的口号。
但是这样一来，也有一个潜在的问题，那就是只有像宝洁这样的大企业能搜集到足够多的数据来进行这样的开发，让众多的中小企业去进行如此大规模的市场调研，精力和投入上往往不太现实生活，也容易有盲人摸象的感觉。
而假如利用大数据进行市场定位成为了大企业的专利，所以对中小企业的发展毫无疑问是不利的，相当于市场环境变得不所以公平了。
这个时候就须要一个破局者，能有足够的实力来进行大数据分析，同时能把这些数据提供给中小制造商，帮助他们来提高市场的匹配度。
在互联网时代，这个破局者已经有了，那就是电商平台。电商平台作为互联网流量的入口，紧密链接消费需求侧和供给侧的存在。对顾客购物习惯的了解更加全面，而顾客的反馈、评论同样也大都是在上面完成的。
所以，它们不仅仅是顾客和制造商之间进行交易的中介，同时也应该是两者的重要信息中介，帮助制造商，尤其是中小制造商和顾客共同达到协同角力的均衡态。
吴同学在2022年当年度秀上分享了一次很有意思的实践——来自京东的“十节甘蔗”理论。
京东把一个家电行业的商业价值链条分成十段，前五段是企业的创意、设计、研发、制造、定价，后五段是营销、交易、仓储、配送、售后。前5个归品牌商，后面5大环节归零售商。
在这个理论中，京东对自己的定位是：立足于做好后五节，同时充分利用自己的优势来帮助优化前五节。其中就包括了用自身对顾客需求的深入了解和对市场趋势的洞察，来帮助顾客和制造商达到协同角力的互惠互利均衡。
关于这个说法，近年来有个更加流行的名词——C2M，从顾客（Customer）到制造商（Manufacturer）。
2022年，一些趋势品类的货品在京东的销售数据直线上升，就与这套战略的推行有关。
京东买手在进行一次冰箱市场调查时发现，大多数使用者都有家装橱柜以及分区存储的需求。他们将这项需求提交给了四大头部供应商，并建议将定价定在城镇居民双职工家庭一个月的收入，即5000—6000元这个价位上。
后来，只有一个品牌完全接受了这一货品形态和定价，同期的其他供应商有的微调了设计，有的则将价位定在了1万元以上。
两个月时间，这款485超薄平嵌冰箱就成了6000元以下价位段的第一单品，以及2022年冰箱行业的现象级货品。
许多趋势品类都经历了这样类似的故事。
截至2022年11月，空气炸锅成交金额同比上升190%，自清洁扫地机器人成交金额同比上升165%，超薄近吸油烟机的成交金额同步上涨高达400%……还有一些大家过去不太熟悉的品类也成为了当下的“搜索热词”，如低糖电饭煲、新风空调、游戏电视等等。
也是在当年度秀里，吴同学认为这些品类的出现，归属于“萧条中发现下一支口红”。电商平台通过做C2M，通过应用“协同角力”，提供了其中一种“发现方式”。根据京东提供的数据，这样的趋势品类五年来中从147增长到211个，其推新能力也由此大幅提高。
有了精准的消费需求重要信息，制造商研发成本更低、生产效率更高，新品孵化周期也大幅缩短，同时单品贡献利润率更高，给顾客提供的商业价值整体增加了，所以前后五节甘蔗都能赢得正向的分润。
说到分成，就衍生出另一个问题，平台会不会凭借着流量的优势，过度的侵占制造商的利润率空间呢？我们可以来看一个经典的政治经济学角力——重复终极游戏。
重复终极游戏
（Repeated Ultimate Game）
两对个人A和B，要分100块钱。A指定分法，B选择同意与否，假如同意，所以游戏结束，每对个人赢得各自的份额；假如不同意，要分的钱数就减去50%，下一轮由B指定分法，A决定同意与否，以此类推，直到有一次一方提出来一个分法，另一方接受为止。
这个角力的均衡是甚么呢？是要经过多轮谈判之后，最终达成一个双方都合意的分配方案？
恰恰相反，均衡的时候，表面上占尽优势的A，会主动在第一轮的时候把三分之一的收益让出来给B，直接成交。因为拖的时间越久，能分的钱总数越少。与其到后来斤斤计较，不如在一已经开始就给彼此留下合理的收益空间。
这个角力虽然看起来很简单，但是对供应链中制造商和零售平台之间的长年关系却非常有启发。渠道和供货商之间，从来都是相爱相杀的关系，双方共同创造和分享利润。
表面上看，渠道因为占据了流量的入口而强势，但是，现代货品迭代的节奏，市场的风向变化都很快，假如渠道过于强势，偏离了均衡解，拖延了货品上市的节奏，影响上游健康发展空间，所以带来的是商业价值链整体的缩水。
并且，合理的分成还可以带来合作伙伴之间的“公平感”，而公平感又可以进一步转化成社会资本（social capital），增加企业的韧性。
像全球四大粮商之一的嘉吉公司，他们的CEO和高管团队每年都要花三分之一的时间去见世界各地的合作伙伴和基层员工，询问他们的困难，帮助他们解决工作中的问题。这些看似琐碎、没有直接收益的行为，却让嘉吉公司拥有了一条非常有弹性的而又忠诚的供应链。
刘强东曾经提出过一个“三毛五”理论：假如京东有机会赚一块钱，只拿走七毛，另外三毛给合作伙伴，拿走的七毛再分三毛五给员工团队，而剩下的三毛五则用于公司持续发展。
这个理论的内在的逻辑就和终极游戏是一致的。在长年合作的前提下，一已经开始就要给自己的供应商合理的利润率空间，只有如此，才能激励供应商不断地改进和提高货品，最终让顾客也赢得收益。
早在2013年，在整体渠道费用比实体连锁店低的基础上，京东家电就提出了3年不涨合作点位的承诺，给了行业充足的自信心和明晰的发展空间。
制造商和顾客之间重要信息沟通背后的基本原理是协同角力，制造商和平台之间的关系是终极游戏，所以平台面对顾客的时候，又应该怎么样呢？
最惠客户条款
（most-favored-customer clause）
供应链的末端是顾客。顾客在长年主义下，除了机能需求之外，价格也是最重要的因素之一。
假如顾客时常发现自己买的东西在其他平台更便宜，所以顾客就会后悔。而为了防止可能的后悔，顾客就会花更多的时间在搜索和比较上面——这些其实都是阻碍顾客购物的重要信息成本。
尤其是三四线城市，包括农村等在内的广大下沉市场，对价格的敏感度则相对更高。而当一二线城市的市场饱和之后，关上下沉市场就是零售商的必经之路。
怎么打通下沉市场这最后一环呢？
首先是价格要实惠，其次就是要有良好的服务打消客户的后顾之忧。上面说的帮助顾客避免“后悔”就是其中提高消费需求体验的重要一条。
例如线下时代顾客时常在价格、品牌的选择上“踩坑”，任由卖家决定价格。而在现在电商时代，来自偏远农村的顾客可以同一时间享受到与北上广相同价格的新品，不再有时间、地域上的价格差。
为了进一步的减少购物重要信息成本，有的公司还会采用“最惠客户条款”，比如超市连锁集团Best Buy，它就有这样一条规则：假如同样的货品，Best Buy买的比自己的竞争对手更贵，所以Best Buy会返还所有的差价。
第一眼看上去，这好像就是一条单纯的帮助顾客提高购物体验的政策，可以有效防止顾客出现买回之后发现更便宜的后悔的情况。但是进一步想，它还是企业之间的角力。
往深处想，竞争对手为甚么要降价？是因为要抢夺市场份额。而最惠客户条款的存在，让顾客无所谓在哪里买回，反正都可以享受到最低价，所以竞争对手恶意降价打价格战的动机就被减少了。
就像上面这两张角力图所表示的，左边是没有最惠客户条款时候的囚徒困境——供应商都知道价格战不好，但是按捺不住抢夺对手市场份额的诱惑，结果只能被迫进入价格战，结果市场份额没抢到，利润率空间缩水了，稳定在左下角的价格战均衡。
而在右边最惠客户条款的情况中，即便竞争对手开启了价格战，实行了“最惠客户条款”的企业的实际售价会跟着自动下降，所以不会大量的流失客户。相应的，竞争对手也无法有效地抢夺市场份额。这反而从根源上减少了价格战的动机，让市场可以进行良性的竞争。
所以，“最惠客户条款”还是让企业从价格战的囚徒困境中解脱的角力工具。
京东线上购物平台也采用了这一价格保护的策略，在给顾客实惠的同时，也维护了良好的渠道竞争氛围，按照“十节甘蔗”理论，这一策略也是对后五节甘蔗商业价值的保护。
总结
“十节甘蔗”“三毛五”这些朴素而有效的理论中，往往就蕴含着政治经济学的道理，中国制造业规模优势大，是全世界唯一拥有联合国产业分类中所列全部工业门类的国家。
但是，海量的制造能力并不意味著能完全匹配消费需求升级和多元化的需求，反而可能陷入低质量的循环。
在包括制造、农业、零售服务业在内的实体经济中，以京东为代表的新经济企业，利用互联网的能力实践政治经济学角力，一头为制造商降本增效，一头加强使用者体验，一定程度上熨平了由不估值合理带来的波动。
正如经济学视角下所看到的，长年主义不单纯是时间的好友，更是估值合理的好友。2023年中国商业界的生机已起，在这之前，不妨补一补政治经济学的课，或许也能找到一条独特的长年主义道路。
本篇作者 | 司马懿|当值编辑 | 武新月
